Управление этикой и социальной ответственностью компании

1. Подход, основанный  на соблюдении законов и норм, который, прежде всего, направлен на предотвращение нарушений законов, а также на их выявление и наказание за эти нарушения.

2. Ценностный подход, который направлен на определение  организационных ценностей и  поощрение участия работников в достижении целей, имеющих отношение к этике.

3. Подход, ориентированный  на удовлетворение ожиданий внешних  заинтересованных сторон, с помощью  которого предприятие «рассчитывает  поддержать или улучшить свой  общественный имидж и взаимоотношения  с внешними заинтересованными сторонами».

4. Подход, обеспечивающий  защиту менеджеров высшего звена,  который частично включает и  защиту собственников от обвинений  в случае этических ошибок  или возникновения проблем с  законом.

Эти подходы не являются взаимоисключающими. Основанная на ценностях программа, конечно, наиболее эффективна. Но и программа деловой этики, которая базируется на подходе, ориентированном на соблюдении законов и норм, и в то же время нацелена на удовлетворение внешних заинтересованных сторон, тоже даст положительный эффект. Если же программа будет только средством защиты высшего руководства от ответственности или судебного преследования, это породит лишь цинизм, а результаты программы будут, скорее всего, «негативными».

Ущерб, который может  быть нанесен репутации предприятия, побуждает предприятие заботиться об ответственном характере своего делового поведения. За последнее время круг заинтересованных сторон, о которых предприятие должно проявлять заботу, расширился за счет включения средств массовой информации, неправительственных и международных организаций. Некоторые предприятия стремятся войти в разряд тех компаний, которые оцениваются как ответственные, только для того, чтобы избежать критики со стороны этой группы заинтересованных сторон.

Таким образом, повышение репутации предприятия в глазах более многочисленной и разнородной группы заинтересованных сторон представляет третий, более важный уровень идентичности предприятия.

Кодекс поведения часто  является основным средством, с помощью  которого менеджмент ориентирует своих работников и представителей на ожидаемый от них стиль делового поведения. Действительно, в настоящее время большинство крупных предприятий во всем мире имеют кодекс поведения в той или иной форме.

Кодекс демонстрирует  обязательства менеджмента следовать всем применяющимся в отраслях промышленности нормам и государственным предписаниям. Он адресован предприятию в целом. Другие, более специализированные, стратегии и процедуры регулируют конкретные виды деятельности, например закупки или заключение договоров.

Кодекс поведения включает основные стандарты поведения и  минимальные процедуры, предназначенные  для снижения рисков, связанных с  обязательствами предприятия и  нанесением ущерба его репутации. Кодекс поведения обычно выходит за рамки минимальных требований, ориентируя работников на укрепление репутации предприятия и полноценное содействие развитию общества.

Однако не стоит придавать  кодексу поведения слишком большое  значение. Большинство исследований утверждает, что кодекс важен как часть программы или стратегии поощрения ответственного делового поведения, чем как документ, содержащий специфические положения. При изучении случаев плохого выполнения обязанностей исследователи обнаружили, что имеется сравнительно небольшое различие между организациями, имеющими кодекс, и теми, у кого его нет.

Являясь частью программы  деловой этики, кодекс поведения  представляет собой основной элемент  процесса, с помощью которого предприятие  привлекает свои заинтересованные стороны, как внутренние, так и внешние. В последние годы процесс формулирования кодексов поведения стал более интерактивным и всеохватывающим. Кодексы все чаще становятся существенной частью постоянного диалога, целью которого является формирование программ.

Ведущие предприятия, государственные агентства и неправительственные организации пришли к выводу, что эффективная программа деловой этики предполагает семь уровней ответственности:

1. Осуществление контроля  над программой со стороны  высшего руководства (ответственный  руководитель).

2. Выполнение или координация  конкретных функций программы  деловой этики (уполномоченный  по деловой этике).

3. Консультирование ответственного  руководителя и уполномоченного  по деловой этике и описание  деятельности предприятия в целом  (совет по деловой этике).

4. Консультирование ответственного  руководителя и уполномоченного  по деловой этике, работников  и представителей предприятия  по вопросам профессиональной  этики, соблюдения законов и  норм и проблемам социальной  ответственности, таким как: вопросы  биомедицины, инжиниринга или профессионального сообщества (совет по профессиональной этике).

5. Связь подразделений  различного уровня с головным  подразделением по этике (представители,  ответственные за деловое поведение).

6. Выполнение взаимосвязанных  функций общего руководства и отдельных подразделений (финансовый директор; юрисконсульт; отдел по управлению и развитию человеческих ресурсов; внутренний аудит; окружающая среда, охрана здоровья и безопасность; государственные закупки; отношения с инвесторами).

7. Следование стандартам  и процедурам и стремление  удовлетворить разумные ожидания  заинтересованных сторон (работники  и представители предприятия).

Программа деловой этики  обеспечивает информацией и средствами ее получения, как собственников, так  и менеджеров. Возникает такой стандарт корпоративного управления, при котором представители собственника отвечают за получение информации, необходимой им для предупреждения и выявления ненадлежащего поведения. Они могут нести индивидуальную ответственность за убытки, причиненные вследствие несоблюдения соответствующих законодательных стандартов.

Совет директоров не только делегирует полномочия генеральному директору  для ведения ежедневных операций, но и должен обеспечить систематический  и строгий мониторинг деятельности предприятия посредством системы получения информации. Часто советы директоров делегируют полномочия по контролю над деятельностью предприятия комитету, который обычно называется комитетом по аудиту, реже — комитетом по ответственному деловому поведению. Однако делегирование полномочий не освобождает совет в целом от ответственности. Важно, чтобы комитет по аудиту имел неограниченный доступ к необходимым документам.

Если предприятие хочет  быть по-настоящему ответственным, следует  четко сформулировать область ответственности каждого его работника и представителя. Для этого необходимо, чтобы собственники и менеджеры высшего и среднего звена были полностью осведомлены о сути программы деловой этики. Они должны демонстрировать приверженность программе каждым словом и действием. Они несут ответственность за создание и поддержание организационного климата, который минимизирует факторы, побуждающие к нарушению стандартов, и служит эффективным инструментом мотивации к достижению краткосрочных и долгосрочных целей предприятия, решению стоящих перед ним задач и удовлетворению разумных ожиданий заинтересованных сторон. От менеджеров высшего и среднего звена может потребоваться регулярное подтверждение отсутствия конфликта интересов, и они должны подчеркнуто придерживаться программы деловой этики.

Выполнение своих обязанностей с учетом требований, вытекающих из программы деловой этики, может  потребовать от всех работников и  представителей предприятия хорошего знания стандартов, полного принятия кодекса и согласия с его нормами, посещения тренингов, участия в исследованиях и собраниях, в рамках которых предоставляется, обсуждается и оценивается обратная связь, обращения за советом и информирования о проблемах. Им также может быть вменено в обязанность всемерно содействовать формированию такого организационного климата, в котором работники могут совместно трудиться для достижения целей предприятия. 

1.2. Этика и  управленческие решения

В деловом общении "сверху — вниз", т. е. в отношении руководителя к подчиненному, золотое правило этики можно сформулировать следующим образом: "Относитесь к своему подчиненному так, как вы хотели бы, чтобы к вам относился руководитель". Искусство и успех делового общения во многом определяются теми этическими нормативами и принципами, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Под нормами и принципами имеется в виду то, какое поведение на службе этически приемлемо, а какое — нет. Эти нормы касаются, прежде всего, того, как и на основе чего отдаются распоряжения в процессе управления, в чем выражается служебная дисциплина, определяющая деловое общение.

Без соблюдения этики  делового общения между руководителем  и подчиненным большинство людей  чувствуют себя в коллективе дискомфортно, нравственно незащищенными. Отношение руководителя к подчиненным влияет на весь характер делового общения, во многом определяет его нравственно-психологический климат. Именно на этом уровне формируются в первую очередь нравственные эталоны и образцы поведения руководителя. Отметим некоторые из них:

«• Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами общения. Приобщите сотрудников к целям организации. Человек только тогда будет чувствовать себя нравственно и психологически комфортно, когда произойдет его идентификация с коллективом. Вместе с тем каждый стремится остаться индивидуальностью и хочет, чтобы его уважали таким, каков он есть.

• При возникновении  проблем и трудностей, связанных  с недобросовестностью, руководителю следует выяснить ее причины. Если речь идет о невежестве, то не следует бесконечно попрекать подчиненного его слабостями, недостатками. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы помочь ему преодолеть их. Опирайтесь при этом на сильные стороны его личности.

• Если сотрудник не выполнил вашего распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел вас. Более того, если руководитель не сделал подчиненному соответствующего замечания, то он просто не выполняет своих обязанностей и поступает неэтично.

• Замечание сотруднику должно соответствовать этическим  нормам. Соберите всю информацию по данному случаю. Выберите правильную форму общения. Вначале попросите самого сотрудника объяснить причину невыполнения задания, возможно он приведет не известные вам факты. Делайте ваши замечания один на один: необходимо уважать достоинство и чувства человека.

•  Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.

• Тогда, когда это  уместно, используйте прием "бутерброда" — спрячьте критику между двумя комплиментами. Закончите разговор на дружеской ноте и вскоре найдите время поговорить с человеком, чтобы показать ему, что вы не держите зла.

•  Никогда не советуйте подчиненному, как поступать в личных делах. Если совет поможет, вас скорее всего не поблагодарят. Если не поможет — на вас ляжет вся ответственность.

•  Не обрастайте любимчиками. Относитесь к сотрудникам как к равноправным членам и ко всем с одинаковыми мерками.

•  Никогда не давайте сотрудникам возможности заметить, что вы не владеете ситуацией, если вы хотите сохранить их уважение.

•  Соблюдайте принцип распределительной справедливости: чем больше заслуги, тем больше должно быть вознаграждение.

•  Поощряйте свой коллектив даже в том случае, если успех достигнут главным образом за счет руководителя.

• Укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства. Хорошо выполненная работа заслуживает  не только материального, но и морального поощрения. Не ленитесь лишний раз похвалить сотрудника.

•  Привилегии, которые вы делаете себе, должны распространяться и на других членов коллектива.

• Доверяйте сотрудникам  и признавайте собственные ошибки в работе. Члены коллектива все  равно так или иначе узнают о них. Но утаивание ошибок — проявление слабости и непорядочности.

•  Защищайте своих подчиненных и будьте им преданны. Они ответят вам тем же.

•  Выбирайте правильную форму распоряжения, учитывая прежде всего два фактора: 1) ситуацию, наличие времени для нюансов; 2) личность подчиненного: кто перед вами — добросовестный и квалифицированный работник или человек, которого нужно подталкивать на каждом шагу. В зависимости от этого следует выбирать и этически наиболее приемлемые нормы поведения и формы распоряжения.»

Формами распоряжения могут  быть: приказ, просьба, вопрос и так  называемый "доброволец".

Приказ чаще всего следует использовать в чрезвычайной ситуации, а также в отношении недобросовестных сотрудников.

Просьба используется в том случае, если ситуация рядовая, а отношение между руководителем и подчиненным основано на доверии и доброжелательности. Такая форма позволяет сотрудникам высказать свое мнение на проблему в том случае, если она по каким-либо причинам не может быть решена. А если соответствующим образом произнести фразу, у сотрудника не возникает никакого сомнения, что это приказ.