Оптимизация временных и материальных затрат и повышения качества в процессе подбора персонала

    Такой анализ позволит руководству организации четко определить задачи и функции, без которых она не может эффективно развиваться. Затем эти задачи могут быть распределены между имеющимися (или потенциальными) членами коллектива, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками. Каждый сотрудник получает задание и целевые установки, руководствуясь которыми, он выполняет это задание. Такого рода анализ направлен, в частности, на то, чтобы избежать дублирования обязанностей путем реорганизации работы.

    Руководству важно правильно определить тот вид работы, для которого оно хочет нанять нового сотрудника. Это может быть связано с необходимостью усилить расширяющуюся сферу деятельности, снять излишнюю нагрузку с некоторых сотрудников. Однако прежде чем решаться на замещение вакантной должности или наем новых людей, следует все тщательно взвесить.

    Необходимо проанализировать – нельзя ли вообще обойтись без выполнения какой-то работы? Оправдывают ли выгоды понесенные затраты? Нельзя ли выполнить эту работу путем перераспределения нагрузки имеющихся сотрудников? Деятельность по подбору персонала должна быть нацелена на достижение баланса между затратами и получаемыми результатами, и, что более важно, она должна принести удовлетворение и работодателю и новому сотруднику. Необходимо избегать недооценки потенциала существующего коллектива в те моменты, когда руководству кажется, что организация нуждается во "вливании свежей крови".

    В целях оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества подбора персонала необходимо, прежде чем выбирать альтернативу найма работников, занятых полную рабочую неделю, постараться ответить на следующие вопросы:

    1. Можно ли обойтись на следующий год наличным составом персонала и принимать новых сотрудников в случае увольнения?

    2. Способны ли Вы побудить сотрудников работать более интенсивно и выполнять свои обязанности при увеличении объема выпуска продукции и услуг?

    3. Будет ли проводиться перевод сотрудников в другие подразделения организации (повышение в должности, сокращение в должности)?

    4. Можно ли выполнить часть работы с привлечением временных (нештатных) сотрудников или передать в другую организацию по субподряду без потери служебной тайны?

    5. Способна ли часть сотрудников работать сверхурочно в пиковые периоды загрузки?

    6. Каковы реальные затраты на содержание среднемесячного работника в Вашей организации (стоимость рабочего места)?

    7.  Каково отношение высшего руководства и трудового коллектива к найму родственников и друзей?

    Новичок, который оказался чужеродным в команде менеджера, создает напряженную атмосферу для тех, кому придется работать вместе с ним. Они вынуждены будут, помимо своей основной работы, исправлять все его ошибки и выполнять дополнительную работу, потому что новый сотрудник не делает добросовестно свою долю работы. Взаимоотношения организации с клиентами также могут испортиться, а это неизбежно приведет к разрушению атмосферы хорошего рабочего настроя, царившей прежде в коллективе.

    Порой бывает трудно избавиться от неподходящего  сотрудника. При этом Вы должны будете не только обеспечить строгое соблюдение всех требований действующего законодательства, но и преодолеть моральный ущерб, нанесенный оставшимся членам коллектива, который может привести к снижению производительности и утрате прежде действовавших факторов мотивации. Но если уволенный сотрудник "вписывался" в Ваш коллектив и его присутствие оказывало деструктивное влияние на окружающих, то применение процедуры увольнения можно считать оправданным, и в целом ее влияние на Ваш бизнес будет позитивным. Ясно, что еще лучше вообще не допускать возникновения в коллективе подобных ситуаций. Неспособность подбирать необходимых людей считается одним из главных недостатков многих менеджеров организаций. Важное место в решении о принятии новых сотрудников имеет расчет затрат на содержание персонала или стоимости рабочего места.

 

     1.2 Расчет стоимости рабочего места и применение моделей рабочих мест как путь оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества подбора персонала 

    Практика  показывает, что многие руководители очень "легко" относятся к расчету затрат на содержание персонала, связывая расходы, в основном, с суммой оплаты труда персонала. Заблуждение руководителей организаций относительно того, что достаточно "представить сумму годовой оплаты труда, столь велико, что в своей практической деятельности, стремясь к оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества подбора персонала они не читают годовой баланс, не требуют расшифровки годовой сметы и не анализирует стоимость продукции (работ и услуг) по элементам затрат. В то же время, процессу оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества подбора персонала будет значительно способствовать упрощенный метод, например, определения стоимости рабочего места (С_рм). При этом, целесообразно пользоваться  формулой: 

    Срм = З x К_рм, 

    где З – годовая сумма оплаты труда персонала, руб. Включает основную и дополнительную заработную плату, вознаграждения, премии и материальную помощь.

    К_рм – полный поправочный коэффициент стоимости рабочего места к заработной плате. Какие экспериментальные исследования позволяют рекомендовать такие значения К_рм в зависимости от отрасли народного хозяйства:

    промышленность: 5 ≤ К_рм ≤ 10;

    строительство: 3 ≤ К_рм ≤ 5;

    коммерция, торговля и бытовое обслуживание: 2 ≤ К_рм ≤ 5;

    образование и наука: 2 ≤ К_рм ≤ 4.

    По  мнению специалистов, при расчете затрат на персонал для предприятий и организаций малого бизнеса нужно принимать К_рм = 3, т.е. умножить среднюю оплату труда работника на три.

    Строго  говоря, расчет затрат на содержание персонала  может быть произведен для конкретной организации достаточно точно. Исходными данными для расчета являются:

    – штатное расписание организации;

    – бухгалтерский баланс за предыдущий год;

    – смета доходов и расходов (фактическая за отчетный год);

    – расчет численности персонала на плановый год;

    – годовой уровень инфляции (плановый и фактический);

    – смета накладных расходов организации с расшифровками.

    Методика  расчета заключается в калькулировании  наиболее крупных затрат на содержание рабочего места одного сотрудника: годовая оплата труда; обязательные отчисления и налоги; накладные расходы, связанные с содержанием рабочего места; плановая прибыль. Укрупненный расчет делается в целом по организации с делением на среднемесячную численность работников.

    Научно  обоснованный подбор персонала с соблюдением требования оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества данного процесса может быть произведен на основе моделей (профелей) рабочих мест.

    В. Стрыгина отмечает, что «сегодня не существует стандартов в подходах к  содержанию и структуре Профиля  должности. И каждый, начинающий выполнять работу по профилированию, руководствуется лишь собственными представлениями о том, какую информацию и в каких объемах необходимо отразить в создаваемых профилях» (11. с.70 ).

    В практической деятельности кадровых служб  предприятий часто используются упрощенные модели подбора персонала: "требуется слесарь 5-го разряда, мужчина до 50 лет", "нужен начальник участка, мужчина с высшим техническим образованием в возрасте до 40 лет", "требуется женщина - экономист со средним экономическим образованием и опытом работы в бухгалтерии". При подборе используются и другие характеристики (опыт работы, семейное положение, знания и умения, вредные привычки, уровень квалификации), иногда проводится психологическое тестирование.

    Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. Для оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества подбора персонала целесообразно применять формализованный подход к описанию рабочего места управленческого персонала. Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

    1. Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании.

    2. Опыт: жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования.

    3. Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявляются путем программированного контроля знаний и в результате деловых игр.

    4. Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программируемого контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.

    5. Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем социологического опроса.

    6. Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация -определяются путем психологического тестирования работника.

    7. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен.

    8. Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации.

    9. Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.

    10. Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений и анкетирования.

    11. Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.

    12. Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.

    13. Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.

    14. Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.

    15. Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.

    В. Стрыгина указывает, что «наличие подробного Профиля должности позволяет рекрутеру до начала процесса подбора и оценки кандидатов получить исчерпывающую информацию о самой должности» (11. с. 71).

    Для того, чтобы такое понимание было достаточным по ее мнению Профиль  должен включать в себя следующую информацию (11. с. 72):

    1. Место должности в общей организационной структуре предприятия.

    2. Функциональные обязанности должности.

    3. Профиль профессиональных компетенций.

    4. Личностный профиль.

    5. Формальные требования к сотруднику, выполняющему обязанности должности.

    И этот перечень следует воспринимать как минимум.

    Специалисты выделяют следующие основные этапы решения проблемы подбора персонала исходя из моделей рабочих мест:

    1. Разработка концепции модели рабочего места персонала, ее элементов, характеристик и весовых коэффициентов.

    2. Разработка типовых моделей рабочих мест по должностям персонала.

    3. Методика комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов.

    4. Технология работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности.