Оптимизация временных и материальных затрат и повышения качества в процессе подбора персонала

    Перед началом анализа методом SWOT в случае необходимости закрыть несколько вакансий их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра: «важно и срочно», «неважно и срочно», «важно, но не срочно» и «неважно и не срочно», исходя из потерь, связанных с отсутствием данных сотрудником на рабочих местах. Как правило, временные и финансовые ресурсы для поиска кандидатов на позиции каждой категории различны и потому требуют выработку различных стратегий поиска.

    Приведу некоторые правила взаимодействия с агентствами, демонстрирующие эффективность на практике. Традиционная ситуация: после оформления заказа между заказчиком и рекрутинговой компанией теряется всякая связь. В ответ на звонки заказчика в компанию звучит один и тот же ответ, что ведется активная работа, и обещания связаться, как только кандидаты будут найдены. Это неэффективная политика. Вы покупаете у агентства некий продукт, услугу и имеете право знать, на какой стадии ее формирование. Как показывает практика, наилучший способ контролировать работу консультантов – это использование недельного отчета. Выдвигая данное требование агентству, стоит вести диалог непосредственно с руководителем: ему также важно знать, что происходит в его компании.

    Распространенная  практика одновременного сотрудничества с несколькими агентствами – также не всегда может быть эффективной, так как не всегда минимизирует риск отсутствия достаточно сильных кандидатов, но при этом требует большого количества времени на предоставление первичной информации каждому консультанту и дальнейшее взаимодействие с ним. В противном случае в процессе поиска не будут учтены все требуемые нюансы, и эффективность работы значительно снизится.

    Качество  работы рекрутера, которое характеризуется  качеством подобранного кандидата, определяется тем, насколько он удовлетворяет требованиям компании по профессиональным навыкам, человеческим качествам, и мотивирован ли он на работу в компании в долгосрочной перспективе.

    Каким образом влияет каждый этап подбора  на каждый из используемых в этом процессе ресурсов – Стоимость, Время Качество?

    Стоимость подбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников компании, задействованных  в подборе, оплатой внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Большая  часть этих ресурсов привлекается на этапе поиска, что делает его самым дорогостоящим (Рис 6).  

    

    Рис 6. «Стандартная» структура Cost. 

    Стоимость этапа отбора в большинстве случаев, при этом,  определяется временем, затраченным сотрудниками HR службы, линейными менеджерами и внешними консультантами на проведение интервью и оценку кандидатов.

    Очевидно, что если цель компании – экономия денег, то поиск должен быть осуществлен  без привлечения внешних рекрутеров и консультантов, что существенно  увеличит временные затраты (Рис 7) и  может повлиять на качество.  

    

    Рис 7. «Стандартная» структура Time.

     

    Какова  структура качества? Большую его  часть определяют два фактора: описание и отбор (Рис. 8). Наибольший риск для  качества представляет этап отбора. Насколько  качественно будет сделан отбор из широкого спектра найденных кандидатов, таков и будет конечный результат. Качество отбора,

    

    Рис. 8. «Стандартная» структура Quality.

в свою очередь, зависит от точности сформулированных требований и критериев отбора.

    Все эти три координаты – Стоимость, Время, Качество – имеют между собой не явную, но прямую и четкую связь. Уменьшая качество работы, мы минимизируем прямые финансовые затраты, или, делая поиск более скрупулезным, увеличивая количество кандидатов и сложность методик оценки, тем самым мы увеличиваем время, необходимое на этот этап. Что приводит к более длительному отсутствию человека на рабочем месте, а значит упущенной прибыли, а, возможно, и прямым убыткам.

    Итак, принимая решение о том, каким  образом осуществлять поиск и  подбор персонала, важно понимать не только какие преимущества принесет нам тот или иной метод, но и учитывать недостатки с ним связанные. Для этого, в тесной кооперации с линейным менеджментом, можно проанализировать с помощью SWOT методик сложившую ситуацию, использую деньги, как общий знаменатель (Рис 9).

     

    

    Рис 9. Оценка стратегии.

     

    Данный  подход поможет менеджеру по персоналу, расставляя приоритеты и выбирая  стратегию, руководствоваться корпоративными интересами и не совершить непозволительных ошибок. 
 
 

 

    

    ГЛАВА 2 Новые методы оптимизации временных и материальных затрат и повышения качества в подборе персонала организации 

    2.1  Основные направления  снижения  временных  и материальных  затрат и повышения  качества в подборе персонала организации 

    Развитие  бизнеса и экономических отношений вызывает появление на рынке труда спроса на специалистов высокой квалификации. И этот спрос с каждым годом растет. Развивающимся компаниям, открывающим свои филиалы, региональные представительства и т.п. не хватает выращенных внутри компании кадров. Если же открывается направление не профильное, то руководящих кадров просто нет и нет специалистов нужного уровня. Таким образом, требуются узкопрофильные специалисты, обладающие определенным набором навыков и умений, соответствующие определенному уровню корпоративной культуры. И зачастую найти такого подходящего по всем параметрам специалиста очень сложно. Для этого уже мало дать объявление о найме и ждать, когда начнут приходить соискатели, желающие найти работу. Отбоя от таких потенциальных сотрудников не будет. Но, насколько они будут подходить под требования компании, неизвестно. Ведь сегодня компетентные специалисты редко ищут работу. И вероятность того, что к вам придет один из них, крайне невысока. Таких сотрудников необходимо искать.

    Одной из форм снижения  временных и материальных затрат и повышения качества в подборе персонала организации необходимых специалистов для организации является обращение в специализированное агентство по найму персонала (рекрутинговое агентство) – то есть аутсорсинг – передача функций по подбору персонала сторонней организации.

    Д. Зенкин отмечает, что «плюсы аутсорсинга  очевидны — отдавая непрофильные функции «на сторону», компания избавляется  от лишней головной боли и де-факто  оптимизирует затраты, а также сокращает издержки»  (4.c. 64).

    Аутсорсинг  рекрутинговых процессов –  самый  простой тип такого аутсорсинга. Он представлен в России наиболее широко.

    Д. Зенкин так же подчеркивает, что  «многие компании не хотят заниматься отбором кандидатов и поручают это неблагодарное дело одному или нескольким кадровым агентствам. Но в большинстве случаев агентство выполняет лишь первичные функции по подбору персонала, такие как размещение вакансий на сайте, первичный отсев кандидатов и первое собеседование» (4.c 64).

    Вместе с тем существуют и более глубокие формы аутсорсинга рекрутинговых процессов, в рамках которых привлекаются профессиональные консультанты, которые изучают фирму «изнутри» и ищут для нее подходящих сотрудников. Такая схема обычно применяется для поиска служащих с редкими навыками или для найма топ-менеджеров. В случае рядовых сотрудников — «глубокое погружение» редко приносит какую-либо существенную выгоду.

    Рекрутинговые агентства ориентированы на работодателей  и занимаются поиском и подбором персонала для компаний-заказчиков, используя при этом несколько технологий подбора кандидатов:

    1.Скрининг  – «поверхностный подбор» по формальным требованиям:  
        -название  должности ;

-уровень  зарплаты; 
-опыт работы; 
-образование; 
-возраст.

    Когда агентство выполняет роль поставщика (по заявке о наличии вакантных мест) примерно подходящих кандидатов, а отбор осуществляет сам заказчик. Такой подход возможен при подборе на стандартные, массовые рабочие места.

    2. Рекрутинг – более высокая  ступень скрининга, хотя тоже  подбор происходит по формальным требованиям, но с учетом особенностей личности и деловых качеств кандидата  
«Рекрутинг» - это деятельность по созданию условий для заполнения вакансий (вакантных рабочих мест) у компании-заказчика (работодателя) компетентными специалистами, соответствующими своими качествами требованиям заказчика. Рекрутинг включает комплекс организационных мероприятий, проводимых в интересах организации-заказчика, заключающийся в формировании и представлении заказчику списка отобранных, в соответствии требованиям, кандидатов на данную должность с целью последующего приема их на работу заказчиком.  
Стоимость рекрутинга находится в интервале от 8 до 30% годового дохода кандидата. 
3.Самая дорогая технология - это Executive Search – хендхантинг, т.е. прямой поиск ключевых менеджеров и специалистов, которые потенциально соответствуют требованиям вакансии.  
Кадровики до сих пор спорят, стоит ли отождествлять понятия «executive search» и «хедхантинг». Первое предполагает поиск руководителей высшего звена, а второе — заказ конкретной «головы», которую нужно переманить. Однако на практике названия данных технологий подбора сотрудников нередко используют как синонимы из-за общей направленности деятельности и схожего конечного результата.  
В деловом русском языке хедхантингом называют и собственно технологию executive search, и один из этапов работы по этой технологии, и вид агентств по подбору персонала, и сегмент услуг по подбору персонала  
Executive search (синоним: хедхантинг) - поиск по заказу, качественный поиск Подбор топ-менеджеров, ключевых и редких специалистов для крупных компаний. Стоимость подбора для заказчика обычно составляет 33% годового заработка кандидата, включая соцпакет. Технология executive search позволяет эффективно искать редких, а не просто хороших профессионалов, т.е. тех, кто может принести реальную прибыль, организовать новое направление, захватить и удержать долю рынка.  
Head-hunting (хедхантинг) - от англ. "охота за головами", "охота за звездами" Чаще всего вместо этого понятия специалисты, работающие в области подбора персонала, используют термин executive search как наиболее точный и емкий. В деловом русском языке хэдхантингом называют и собственно технологию executive search, и один из этапов работы по этой технологии, и вид агентств по подбору персонала, и сегмент услуг по подбору персонала.  
Executive search всегда сопряжен с предварительной диагностикой. Заказчик обращается к компании, предоставляющей услуги, с целью подбора руководителя или ключевого сотрудника. Этот сотрудник должен быть одним из лучших на рынке и вывести компанию заказчика в лидеры. Условие, при котором топ-менеджер становится интересным хэдхантеру, – это успешный опыт работы на благо компании и достижения, о которых знают ключевые игроки рынка. Поэтому неудивительно, что специалисты по персоналу и учредители стараются “не светить” своих ключевых сотрудников.  
Специалист executive search выступает скорее как управленческий консультант, чья цель – решить проблему заказчика, по ходу процесса консультируя его и кандидатов. Хэдхантеру (он может быть и из обычного кадрового агентства) обычно предоставляется список компаний, из которых заказчик хотел бы привлечь персонал. Его задача – выйти на контакт с успешным менеджером, выяснить, при каких условиях он согласится сменить место работы; оценить, насколько потенциальный кандидат управляем, безопасен и совместим с корпоративной культурой клиента, а затем переманить, “схантить”. На кого “охотятся” чаще всего хэдхантеры? Объектами, как правило, становятся директора и руководители функциональных подразделений, проявившие себя с лучшей стороны в компаниях-лидерах, успешные и известные. Об их достижениях пишут в газетах и журналах, о них говорят как о людях, которые влияют на рынок или отрасль. Репутация компании, оказывающей executive search услуги во многом зависит от удовлетворенности заказчика деятельностью привлеченного менеджера. Например, от эффективности его нововведений на новом рабочем месте. Это самая эффективная технология подбора, но наиболее трудозатратная и, соответственно, дорогая. «Охотники за головами» недешевы, они требуют вознаграждение в размере примерно от 30 до 50% от дохода работника за первый год, но они оправдывают издержки.  
Впрочем, как показывает российская практика, заоблачные гонорары в реальности встречается крайне редко –  средняя стоимость гонорара иностранного агентства в России по хантинговым позициям составляет порядка $20 тыс. Что же касается местных хантинговых агентств, то здесь ставки значительно ниже – порядка $10 тыс. за закрытую позицию.  
Технология executive search предполагает пять последовательность этапов, шагов, действий: Первый этап – контрактинг.  
На этом этапе – предварительных консультаций, проводится анализ информации о компании-заказчика, определяются требования к кандидату, описание работы, предполагаемое вознаграждение, информация о возможном продвижении, оцениваются реалистичность заказа, стратегия поиска, стоимость услуги. Часто консультант корректирует уровень вознаграждения и социальный пакет кандидата. Если стороны приходят к соглашению, результатом первого этапа становится письменное соглашение, в котором оговариваются стоимость работ, требования к кандидату, сроки и гарантии. Контрактинг – основной этап при подборе высокопрофессионального персонала. Если не понят заказчик, то все трудозатраты потеряют смысл.

    Второй этап – поиск кандидатов. Он заключается в выявлении фирм-«целей» и идентификации потенциальных кандидатов. Заканчивается составлением «большого списка» (long list).

    Как определить фирмы-«цели»? Первый круг компаний-«целей» – это конкуренты. Второй круг – компании из ближайшего секторов бизнеса или похожего бизнеса.

    После сбора необходимой информации получается необходимый список компаний и позиций  в них, в целом отвечающим поставленной задаче. С этим списком можно встречаться с клиентом для обсуждения и перехода на третий этап работы.

    Третий  этап – оценка кандидатов. На сегодняшний день методы оценки персонала можно разделить на три группы:

    – интервью;

    – тестирование;

    – ассесмет-центр.

    На  этапе оценки заказчик встречается с лучшими кандидатами из короткого списка: проверяются рекомендации, проводится оценка их профессиональной деятельности. Оцениваются уровень их квалификации, соответствие корпоративной культуре компании-заказчика.  
Для оценки кандидатов консультанты могут привлекать лучших независимых экспертов в этой области бизнеса. На каждого кандидата составляется резюме с подробными комментариями консультанта. В итоге для заказчика проводится сравнительный анализ предложенных кандидатур и выявляется лучшая из них. После тщательного отбора, проведенного консультантами, этап завершается составлением «короткого списка» (short list) – небольшой группы кандидатов, которые подходят для решения поставленных задач.

    Четвертый этап – изучение структуры мотивов кандидатов и выявлении тех стимулов, которые могли бы стать причиной перехода специалиста из одной  .

    Заказчик  сам отбирает кандидатов, с которыми хотел бы встретиться, он же и определяет чем мотивировать специалиста на переход.

    После достижения принципиального соглашения об условиях работы. Этап завершается соглашением кандидата на предложение со стороны работодателя и выходом его на новую работу.

    Пятый, последний этап формально завершается с окончанием гарантийного срока по договору – срока, когда компания будет вынуждена искать замену в случае увольнения подобранного специалиста.