Оптимизация временных и материальных затрат и повышения качества в процессе подбора персонала

    5. Технология работы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров).

    В. Стрыгина подчеркивает, что «Профиль должности, как системный документ, должен существовать в компании еще  до формирования заявки на подбор персонала» (11.с. 72).

    Заявка, в свою очередь, составляется на основе Профиля, в разработке которого должны участвовать не только специалисты по управлению персоналом, но и руководители подразделений,-и специалисты конкретной предметной области.

    По  мнению В. Стрыгиной «руководитель, формирующий Заявку на подбор персонала, руководствуясь комплексом требований к должности, должен определить уровень выраженности требуемых качеств по шкале, сформированной для конкретной должности и зафиксированной в Профиле» (11.с.72).

    Таким образом, менеджер по подбору персонала  имеет четкое представление об уровне компетентности кандидата, требуемом для выполнения функционала должности, особенностях личностного профиля кандидата, дополнительных требованиях к формальным данным и его опыту (11.с. 72).

    Перечисленные приемы будут способствовать значительной оптимизации временных и материальных затрат и повышению качества подбора персонала в организации. 
 

    1.3 Источники возникновения и виды материальных и временных затрат в подборе персонала 

    Прежде  чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

    Считается, что одним из наиболее дешевых  способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

    Направление деятельности "подбор персонала" можно рассматривать как процесс  привлечения кандидатов и подбора персонала и при этом основными затратами в данном процессе будут затраты на рекламу о вакансиях, затраты на услуги агентств по подбору персонала, затраты на адаптацию и введение в должность новых специалистов. При оценке эффективности данного процесса применяются показатели текучести кадров, прироста, укомплектованности персонала, которые напрямую связаны с затратами на обеспечение процесса подбора и отбора персонала. Динамика этих показателей позволит компании измерить свои доходы и расходы по обеспечению себя персоналом необходимой квалификации. Рассмотрим на примере динамику показателей и попробуем проанализировать их.  
        Предположим, что в течение отчетного периода в компании растет показатель текучести персонала. Хорошо это или плохо? «Положительная» динамика этого показателя неизменно повлечет за собой увеличение расходов на привлечение, подбор и адаптацию персонала. Каскадом увеличатся затраты на оплату труда специалистов по подбору персонала, бухгалтерии и других обслуживающих служб. Показатель прироста численности при увеличении текучести персонала может и не измениться, а вот укомплектованность штата может снизиться. В этом случае необходимо будет обратить внимание на показатели стимулирования и оплаты труда.

    Другая ситуация: показатели текучести персонала и затраты на рекламу увеличиваются, а вот стоимость одного привлеченного специалиста сначала увеличивается, а потом уменьшается до первоначальных результатов.

    Рис 1. Текучесть кадров, затраты на рекламу  при подборе персонала и стоимость 1 привлеченного работника. 

    Проанализировав полученные результаты можно сделать вывод о том, что, скорее всего реклама в данном случае неэффективна, и затраты на нее можно снижать. Привлечение персонала через внутренний найм , в данном случае, дают положительный эффект, что позволяет снизить стоимость одного привлеченного специалиста. Анализируя эти данные с другой стороны, можно сделать вывод о том, что текучесть персонала неуклонно растет и за 6 месяцев увеличивается на 28%, соответственно не работают системы мотивации и стимулирования труда персонала. В данном случае, компании можно рекомендовать обратить внимание на разработку комплексной программы по удержанию персонала, которая будет содержать и программы по развитию компенсаций за труд работников.

    Исходя  из потребностей компании, она может  реализовать одну из нескольких политик  подбора персонала. Например, один из подходов предполагает распределение  бюджета на персонал следующим образом: большая часть запланированных расходов направляется на обучение и развитие сотрудников, тогда как затраты на подбор новых сотрудников минимизируются за счет снижения текучести кадров, а так же планового продвижения сотрудников. В компании, придерживающиеся такой стратегии, сотрудники преимущественно принимаются на позиции начального уровня (Entry-level) и, обучаясь, получают продвижение. Такая политика предполагает также сложную систему компенсации, мотивации и развития, поскольку на первоначальном этапе работы в компании в развитие сотрудников осуществляются значительные инвестиции, что делает их уход нежелательным. Но возможна и другая политика, когда, например, компания выделяет большой бюджет на поиск и подбор персонала, при этом имеет существенную минимизацию затрат на его обучение и развитие. Такие компании ориентируются на состоявшихся специалистов и сотрудничают с ними до тех пор, пока их квалификации достаточно для решения стоящих перед компанией задач. Бесспорно, рекрутмент высококлассных специалистов – процесс дорогостоящий, однако период, за который будут «возвращены» эти вложения за счет более эффективной работы, как правило, непродолжителен.

    Эти два примера наглядно демонстрируют  возможности, которые имеют компании для реализации своей стратегии, таким образом, видно, что поиск и подбор персонала - это лишь один из инструментов, которые имеет в своем распоряжении любой менеджер по персоналу.

    Проведя поверхностный анализ, несложно заметить, что наибольшая текучесть кадров наблюдается на позициях начальных уровней. Не напрасно, хеджируя свои риски от различных изменений как внутри компании, так и от изменений конъюнктуры рынка труда как таковой, многие компании стремятся нанимать «в штат» как можно меньше людей, а используют так называемый Temporary staff, нанятый специализированными агентствами и даваемый ими, как бы, напрокат. Практика outsourcing получила распространение в крупных западных компаниях, где процесс увольнения «штатных» сотрудников несет в себе значительные затраты (различные компенсации, заработная плата за несколько месяцев, плюс отсутствие гарантии избежания судебных разбирательств). В случае использования temporary staff процедура увольнения превращается в формальную и не связана ни с какими затратами. Это очень «удобно», когда необходимо одномоментно уволить значительное количество людей, или же, наоборот, в кратчайшие сроки его набрать. Любые колебания активности бизнеса, будь то сезонные у компаний, деятельность которых связана с прохладительными напитками, или циклические, как у нефтяных компаний, зависящих от конъюнктуры глобального рынка, являются лишь дополнительным аргументом в пользу использования данного инструмента.

      Бурное развитие новых направлений  в современных компаниях обусловило  высокий уровень затрат на поиск новых сотрудников, при этом, согласно статистике, около 60% затрат на рекрутмент приходится на 5% ключевых позиций.

    Любая стратегия в сфере управления персоналом диктует менеджеру по персоналу определенный уровень  «качества» подбираемого им персонала, соответственно качество сотрудников определяется тремя факторами (Рис.2).

    Рис.2 Критерии поиска. 

    Кандидат, отвечающий требованиям компании по своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед компанией на данном этапе ее развития. Личностные качества определяют не только способность человека выполнять данную работу, но так же и то, «впишется» или нет кандидат в компанию. Как правило, на рынке не сложно найти человека, соответствующего требованиям по этим двум критериям, но это не является гарантией высокой результативности его будущей деятельности в компании. Человек должен быть мотивирован для выполнения той работы, которая ему предложена. В случае, если он считает свой уровень компенсации недостаточно высоким, работу неинтересной, или что его знания и навыки не будут использованы в полной мере, то ожидать от такого сотрудника полной отдачи в работе не приходится, и, зачастую, высокомотивированные сотрудники с меньшей квалификацией бывают более успешными, нежели их высокопрофессиональные, но немотивированные коллеги.

    Очевидно, что для каждой конкретной позиции  выстраивается индивидуальный список требований, являющийся основой графика  взаимозависимости требований к  кандидату по критериям профессиональных качеств, личностных свойств и мотивации. В случае, если требования к профессиональным навыкам значительно выше, чем потребность в определенных человеческих качествах, кривая графика смещается в сторону увеличения профессиональных характеристик, и, соответственно, уменьшения личностных свойств. В зависимости от сложившейся ситуации мы можем простить ему недостаток человеческих качеств, и наоборот, если человек молод и легко обучаем, мы можем временно закрыть глаза на недостаток профессионализма (Рис 3).

    Рис 3 «качественный кандидат».

    Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактику поиска. Бесспорно, здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: Качество, Стоимость и Время. (Рис 4).

    Рис 4. Ресурсы компании, оцениваемые  при подборе кандидата. 

    При наборе на высокие позиции качество (quality), как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на поиск сотрудников.

    Выбор стратегии поиска основан, как правило, на анализе слабых сторон каждого  метода поиска. Для оценки возможностей оптимизации в компании используется метод SWOT- анализа (Рис 5), который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого способа поиска. Поскольку процесс рекрутмента в ROUST не может оказать влияние на качество, с помощью SWOT оцениваются только Время и Стоимость.  

    Рис 5. SWOT. 

    Для этого необходимо разложить структуру  этих составляющих по направлениям затрат и этапам процесса поиска.

    Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников  компании, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последняя составляющая является прямым следствием временных затрат. Для этого при составлении брифа менеджер указывает последствия отсутствия данного сотрудника на рабочем месте.

    Чтобы выработать стратегию решений, нужно определить, в чем в каждом конкретном случае состоит возможность экономии. Стратегия минимизации денег приемлема тогда, когда Вы располагаете временем. При этом нужно точно рассчитать тот период, который возможно затратить на поиск. Нередко кажущаяся свобода в распоряжении данным ресурсом обманчива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится компании дороже гонорара агентства.

    В итоге вырабатываются некие варианты возможных тактик решения задачи рекрутмента, например, самое простое решение - обучение и продвижение сотрудника компании. Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного человека, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое для этого потребуется. Однако отсутствие практического опыта работы в данной должности может стать существенным недостатком данного метода. Другой вариант поиска – с помощью рекрутинговых агентств. В результате Вы получите значительные денежные затраты, экономию времени и более высокое качество. Внутренний рекрутмент обойдется Вам дешевле, поскольку себестоимость затраченного времени менеджера ниже гонораров, однако качество также будет ниже.