Шпаргалка по дисциплине "Реализация управленческих решений"

31.  Механизм      верт.     и     гориз.     интегр. организ. иерархии в принятии решений.

Орган-ции исп. до 6 типов интеграц. мех-мов. Первые 3  призваны обеспечивать вертикал. интеграцию м/у верхними и нижними уровнями организационной иерархии, а последние 3 –для достижения интеграции между подразделениями с использов. механизмов горизонтальной координации в принятии решений.

1. Общий руководитель. -процесс принятия решения находится в руках 1 линейного рук-ля, к-ый подчинен вышестоящему рук-лю. Создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый рук-ль решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящими руководителями, Лин.  рук-ли несут         персон-ую ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материаль.  и труд. рес-ми,   необходимыми  для достижения намечаемых результатов.

Рук-ли функциональных подразделений оказывают помощь лин. рук-лям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответст-стью, к-ые имеет лин. рук-ль. Общий рук-ль до принятия решения  принимает предложения и выслушивает мнения не т/о непосредственных подчиненных, но и отдел-х работников, к-ые высказывают его при заключении коллект. договоров, в к-ых интересы работников представляют профсоюзы. 2. Правила принятия решения, или нормативы, разраб-ся и издаются самими фирмами. В них формируются действия, необ-ые для реализации принятых решений в опр. условиях. Эти правила и стандартные процедуры имеют целью осуществление координации м/у различными подразделениями и делятся на:

• оперативные правила формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций;

•стратегические правила вкл. определение типа товаров и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления   цен   и   др.    Стратегические   правила   обычно формулируются на высших уровнях управления при наличии определенного вклада со стороны среднего звена управления

•институционные правила основываются на местном или гос. закон-ве. Они определяют юр. Форму п/п, и устав или положение.Правила определяют, кто владеет п/п , и каковы права и ответственность владельцев.

3. Планы явл-ся средством координации деятельности подразделений организации при принятии решений. Организации интегрируют свою деят-ть при помощи планов, в к-ых опр-тся имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей . Планы являются более гибкими и легко адаптирующимися к изменяющимся обстоятельствам.

Данные механизмы осуществляются в рамках вертикальных связей в организации. Если требуется большая степень интегрированности, то происходит их перегрузка, качество и своевременность ухудшаются. Тогда исп-ся гориз. механизмы:

Принятие   двусторонних   решений   рук-лями одного  уровня   на   основе   индивид. взаимодействия осуществляется     без     согласования     со своими общими рук-лями. Позволяет находить кратчайшие пути «срезания углов» в иерархической системе. Назначаются     спец.     лица     для осуществления      таких      двусторонних      контактов    м/у различными   подразделениями. Эти  назначения спец .«интеграторов» м/т производиться  на различных уровнях организаций. Н-р, назначение рук-ля    проекта,    к-му    временно    вменяется    в обязанности координация       деят-ти       различ.подразделений,       работающих      для получения одного опр. результата. Или назначение в производственных подразделениях рук-лей, отвечающих  за  выпуск  опр.  изделия,  вкл. все аспекты, связанные с этим в усл. Многономенклатурного производства.

4.    Целевые   группы   -   групповое взаимодействия и принимаются решения, касающиеся вопросов       совместной      деятельности      для      достижения установленных  целей.   Целевые  группы   м/т создаваться  на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных   функцион.    подразделений.Во главе   назначается председатель, который наделяется правом принимать решения без согласования с общим рук-лем. А члены   группы      находяться   в подчинении у своего руководителя.

6. Матричная интеграция или схема -организация под нажимом конкуренции должна реагировать на тех. и на рыночные изменения. Руководителю проекта предоставляются линейные права.

32. Общий   механизм   принятия  УР.   Стадии разработки УР

механизм принятия решений - это есть механизм управления организацией. механизм, созданный для принятия набора решений . Общий механизм: -поиск областей, где м/т содержаться инфо, относящаяся    к    интересам    чел-ка    или    организации,    -  «разведывательная деятельность»; -выявление проблем, требующих решения–деят-ть по формул-нию проблемы; •разработка и ан-з альтер-ых курсов действии – деят-сть по выработке решений; •отбор    и    «взвешивание»   критериев    выбора- деят-ть   по  опр.  критериев   выбора  наилучшего решения; •выбор конкретного решения или курса действий из имеющихся возможных - деятельность по выбору наилучшего решения; •осуществление выбранного решения или курса действий-деятельность по выполнению решений; •оценка  осуществленного  выбора  -  деятельность   по анализу и контролю.. РУР представ. собой систематизир. процесс, состоящий    из    ряда   стадий    и    этапов,    начинающийся    с формулирования  проблемы  и  заканчивающийся  совершением действий, решающих эту проблему. 1 стадия процесса РУР состоит в признании необходимости решения и включает: признание проблемы, формулирование проб-ы; опр-ие критериев успешного решения проблемы. Этап   изучения   ситуации   направлен   на  признание   или непризн. сущ-щей в организации проблемы. След. этап- это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы - это придание значения той проблеме, к-ая признана. Проблема м/б определена как возмож-ть, кризис, рутинная проблема. След. этап определение критериев успешного решения-избежать многих ошибок, проявляющихся позже. При анализе ситуации надо выделить ключ. проблемы, самые главные и характер их влияния-это задача диагностики ситуации.Вторая стадия состоит в выработке решения и включает в себя разработка альтернатив, оценка альтернатив,выбор альтернативы, После опред-ия огранич-щих факторов, рук-ль  опр. стандарты, по которым надо оценить альтернативные варианты- это критерии принятия решений(рекомендации) Первый этап этой стадии - разработка альтернатив, т.е. формулирование набора альтернативных решений проблемы. Желательно выявить все альтернативы, но из-за нехватки времени, знаний ограничиваются несколькими, наиболее желательными. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны.Однако м/т возникают новые проблемы, решение которых не известны. Генерирование альтернативных вариантов решений м/т осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных процедур- использование методов мозговой атаки, дерева решений,создание автоматизиров. систем генерирования альтернатив в сложных случаях. След. этап - оценка возможных альтернатив. Альтернативы сравыниваются м/у собой и выбирается лучший.  . При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Выбор наилучшего осущ-ся на основе критериев принятия решения.На этом этапе м/т возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель, При оценке возможных решений рук-ль пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущее,к-ое неопределенно. Множ-во факторов, м/т помешать воплощению намеченного.Важно определить вероятности осуществления каждого решения.Рук-ль вкл. вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Для оценки альтернатив  исп. платежная матрица; дерево целей или решений. Метод дерева решений- для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопредел-ю. Этот метод дает общую картину решения; выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Заверш. этап 2 стадии - выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор сравнительно просто. Рук-ль выбирает альтернативу с наиболее благоприят. последствиями. В  сложных случаях опираются на хорошее суждение и опыт. Третья- это реализация решения. Реальная ценность решения становится очевидной т/о п/е его осуществления.. Эта стадия состоит из трех этапов:организации выполнения решения; анализа и контроля выполнения решения; обратной связи и корректировки действий.
Выполнение реш-я  -  это  устранение  проблемы,  его породившей, по отношению к которой было принято решение.. Для этого надо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность;затем менеджер д/н проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями.

Анализ и контроль выполнения решения - это встраивание в решение механизма получения инфо о ходе выполнения решения.

33. Содержание понятий: власть, влияние, сила, лидерство. Законная власть. Личностная и структурно-ситуационная основа власти в процессе принятия УР.

Власть-возможность влиять на поведение других. Об успехах менеджеров судят по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей м/о т/о воздействуя на них опр. образом или влияя на них. Влияние - это любое поведение одного индивида, к-ое вносит изменения в поведение, отношения др. индивида. Средства, с помощью к-ых одно лицо м/т влиять на др. м/б: от просьбы до увольнения. Власть м/т относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти подразумевает: власть - это потенциал, имеющийся   у ее пользователя, она сущ-ет не т/о тогда, когда применяется; м/у   тем, кто исп. власть, и тем, к кому она применяется сущ-ет взаимосвязь;

Власть - это обладание положением и ресурсами для управления или оказания влияния, Власть м/т существовать, но не исп-ся. Обладание властью означает возможность влияния на удовлетворение потребностей .Успех и неудачи в применении власти опр-ся пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, и способностью предвидеть последствия ее использования. Власть имеет тенденцию развращать. Авторитет - это власть возникшая на формал. основе и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны. Личной власти- это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей, приходит снизу - от подчиненных Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью..

С понятием власти связаны харизма и лидерство. Харизма-  власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Лидерство - это способность выдвинуть мотивирующую цель для группы
эффективно исп. все имеющиеся источники власти для  превращения    для др. видения буд-го  в реальность! Для лидерства необходимо соответствие между целями лидера и тех, кто за ним
следует. При этом лидер - это тот, кто «ведет», идет.Стиль лидера - то, каким образом он достигает этого в конкретной ситуацииВласть  концентрируется-как добиться подчинения.7 источников власти:  принуждение; экспертиза; закон или право принятия решения; пример или харизма;вознаграждение. информация, связи . Существует: Личностная основа (право на власть, экспертная власть, власть примера, власть информации, а также потребность во власти)и  структурно-ситуационная (вознаграждение, принуждение, власть связей, а также власть над ресурсами и принятия решения). Основой власти называется то, откуда она приходит, а источником власти -то, через что данная основа используется . • Власть, основанная на принуждении: исполнитель верит,    что    влияющий   имеет   возможность наказывать ,что помешает удовлетворению какой-то насущной потребности.Власть, основанная на вознаграждении, испол-ль верит,    что    влияющий    имеет    возм-ть    удов-ть      потребность      Экспертная власть: исполнитель верит, что влияющий обладает     спец.     знаниями,     к-ые     позволяют
удовл-ть потреб-ть применение экспертной власти.

•     Эталонная власть {власть примера,наличие харизмы)

•     Законная власть испо-ль верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться.Все рук-липользуются  законной  властью.  Власть инфо баз-ся на возможности доступа к нужной инфо и умении исп-ть ее для влияния на подчиненных. •Власть   связей- способности   индивида воздействовать    на   др.  людей   ч/з  влиятельных  . Право на власть – явл-ся личностным источником власти в меру способности рук-ля влиять на подчиненных с позиции занимаемой им должности. Потребность во власти. Потребность - что возникает и находится внутри чел-ка и требует удовлетворения. Принятие решения. Проявляется в той степени, в к-ой носитель этой власти м/т влиять на решение на протяжении всего процесса его принятия.Власть над ресурсами. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. Баланс власти. Концепция зависимости влияющего и подчиненных в процессе применения власти не дает обладателю власти возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Необходимо различать понятия «власть» (authority) и «сила» (power). Власть дается ролью и встраивается в структуру организации.Власть законна и наз-ся «правом последнего слова», сила необязательно законна, поскольку она есть не право, а способность. Она м/б определена как способность заставлять явления, события происходить по заданному сценарию. Сила сосуществует с властью, если последняя наличествует.

34. Процедуры и механизм разработки УР. Этапы формирования нового УР.

Различают 3 набора процедур:

-разработка, соглас-ие, принятие, утверж-ие, реал-ия, контроль и архивирование;

•      Корректировка ранее разрабо-ых и успешно реал-ых УР, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архив-ие;

•выбор из имеющихся, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование.

Каждая процедура  обозначается временем, персоналом, ресурсами, финансами.Основной критерий для формирования УР — наличие недопусти­мой проблемы в сферах страт-го план-ия, управ-ия персоналом, управ-го консуль-ия, управления управ-ой деят-ью, управ-ия произ-вом и об­служ-ей деят-ью, внешних коммуникаций.

УР м/о формировать на трех стадиях развития проблемы:

•      в начале развития ,когда величина проблемы не внушает опасений. Решение будет действовать по
упреждению;

•      в период устойчивого опасного развития,-величина проблемы оказывает влияние на управ-ую деят-ть.

•      в период стабилизации -всем станут очевидны ее размеры и опасное действие. Решение будет действовать в режиме реального времени.

Проблема формируется как разность между значениями цели и ситуации, Алгоритм  формирования  решения  сле­дующий:

1.Рук-ль ведет поиск в базе
данных аналогичных версий развития целей, ситуаций и про­блем,  вариантов решений  и  полученных результатов.

1.     Если найденная версия полностью совпадает с имеющей­ся, то рук-ль без изменений использует этот набор мероприя­тий.Если версия отличается лишь несущественными элемен­тами, то рук-ль принимает найденный вариант решения за основу и вводит необходимые коррективы.

2.     Если похожей версии нет, то рук-ль д/н взяться за разработку нового решения.

Модель формирования нового УР.

Этап1.Рук-ль–д/н либо измерять параметры текущих процессов,. В случае еле заметных откло­нений от заплан-ных надо  выявить тенденцию их дальнейшего развития. Этап2. Отклонения м/б несущественные и уменьшиться .Если отклонения существенны, то это должно насторожить руководителя. Этап3. Рук-ль д/н сравнить конкр-ые пара­метры ситуации с план-ми и опр-ть состоя­ние проблемы. Этап4.По наиболее важным отклонениям рук-ль должен соста­вить для в рук-ва и внешних заинте-ых лиц аналит-кое заключение о причинах их отклонений. Этап5. Рук-ль должен сформировать идею решения проблемы. По­сле опр. вид целевой технологии для РУР:инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной. Этап 6. Для выбранной целевой технологии выбирается процессорная технологий:по резуль­татам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе «ис­кусственного интеллекта», на базе активизации деятельности персонала. Этап 7. Рук-ль разрабатывает на базе идеи решения набор средств и методов для уменьшения отклонений. Этап 8. Рук-ль прогнозирует возможные последствия. Этап 9. При удачных прогнозах рук-ль утверждает технологии РУР у руководства. Если результаты прогнозов отрицательные, то рук-ль д/н вернуться к этапу5. Этап 10. с учетом замечаний рук-ль д/н скорректировать набор средств и методов для РУР. Этап 11. Рук-ль выбирает критерии оценки либо одного решения, либо не­скольких решений, Этап 13. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы Этап 14. По результатам оценки руководитель выбирает УР для реализации. Этап 15. Выбранное УР утверждается вышестоящими орга­нами компании. Этап 16. Рук-ль создает рабочие материалы, раскры­вающие смысл УР. Этап 17. Рук-ль юр-ки оформляет УР в форме приказа, доверенности, договора и т.д. Этап 18. Рук-ль распределяет права и ответственность, ресурсы, инструкции Этап 19. Уполномоченные  лица проводят контроль хода выполнения . Этап 20. По итогам выполнения УР составляется отчет, Этап 21. Руководитель должен аккуратно по заданной струк­туре ввести в базу данных все сведения о формировании УР для возможного дальнейшего использования.