Кадровая политика

     Мотивация персонала²¹ должна быть тесно увязана с результатами оценки и аттестации. Можно предложить следующие системы мотивации для сотрудника офиса продаж ООО «Каскад» в связи с результатами их участия в оценочной деловой игре или в Assessment Center:

1. Сотрудникам, победителям деловой игры, первым трем игрокам, набравшим максимальные баллы, можно предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным – не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока). Причем материальные стимулы желательно сочетать с нематериальным – победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или газета), для того чтобы мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.
2. Для сотрудников, показавших плохие результаты могут быть применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.
3. Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника – возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.
4. Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать, администрировать возможно создание таких неординарных стимулов, как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.

     Рассмотрим  показатели эффективности в том  случае, если Центр оценки применяется  для формирования кадрового резерва, выдвижения и продвижения персонала. Измерение затрат в данном случае может помочь компании сделать вывод  о стоимости одного специалиста  включенного в кадровый резерв.

     Например: стоимость специалиста, прошедшего процедуру оценки и зачисленного в кадровый резерв можно рассчитать следующим образом: Ссп = Затраты  на проведение Центра оценки/количество специалистов зачисленных в кадровый резерв.

     Сопоставив  затраты на проведение процедуры  оценки, стоимости обучения сотрудника, для получения недостающих знаний и навыков со стоимостью поиска, подбора и адаптации внешнего специалиста менеджер компании может  принять правильное управленческое решение о механизме закрытия вакантной должности, ориентируясь на временные затраты, политику компании в области продвижения персонала  и другие внутренние факторы.

      В данном случае, выгоднее готовить специалистов кадрового резерва через процедуру "центр оценки".

     Таблица 19.

Сравнительный анализ стоимости  специалиста, найденного через                                          агентство по поиску и подбору персонала, и затрат на подготовку специалиста, прошедшего процедуру "центр оценки"

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 
 

     В данной работе мы постарались создать  пилотажный вариант системы оценки персонала ООО «Каскад», которая будет пригодна для использования на практике. Мы разработали алгоритм, действуя согласно которому, субъект оценки сможет быстро и эффективно организовать процедуру оценки персонала в организации и избежать при этом множества ошибок, которые часто допускают люди, не обладающие достаточным количеством информации.

     Мы  создали методику оценки профессиональных компетенций и личностного потенциала сотрудников двух структурных подразделений  диагностируемого предприятия.

     Основные  направления оценки деятельности специалистов являются:

1. Оценка профессиональных компетенций, сформулированных экспертами;
2. Оценка личностного потенциала при помощи серии психологических методик;
3. Оценка достижений работника за аттестуемый период.

     Итогом  исследовательской работы на базе ООО  «Каскад» было:

     Выполнен  анализ существующих методов получения  исходной информации для персонального  оценивания, сделан вывод о предпочтительности экспертных методов, как наиболее конструктивных. На базе проведенных социологических  опросов по разработанным анкетным формам составлен перечень качеств, умений и сфер компетентности для  всех уровней управления.

     Определено  понятие «аттестация», проанализированы её виды.

     Предложен комбинированный подход к оценке персонала ООО «Каскад» (на примере производственного отдела и отдела сбыта» .

     По  результатам дипломной работы разработаны  рекомендации по практическому использованию  системы оценки персонала в ООО  «Каскад» и определены перспективы развития оценочных процедур на предприятии .

     Результаты  данной выпускной квалификационной работы могут быть использованы для дальнейших исследований в области управления персоналом в сфере реального сектора экономики. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                 Приложения 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Приложение 1.

     Соотношение сотрудников ООО  «Каскад» по полу и  возрасту

     Администрация

     

Специалисты

        

     Рабочие

            

 

Приложение 2

Бухгалтерский баланс ООО «Каскад» за 2006 год, тыс. руб.

 
 
 
 
 
 
 

Продолжение приложения 2