Перспективная кадровая стратегия кризисной фирмы

В 2011 году произошло увеличение имеющихся в распоряжении организации оборотных средств, что сказалось на рассчитанных показателях. В связи с этим произошло значительное снижение коэффициента оборачиваемости оборотных активов, увеличение коэффициента загрузки и длительности оборота.

Еще одним важным показателем, характеризующим деятельность организации, является рентабельность.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений его деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной и т.д.). Их используют для оценки деятельности предприятия, как инструмент инвестиционной политики и в ценообразовании. Рентабельность полнее, чем прибыль, характеризует окончательные результаты хозяйствования, потому что является сравнительным показателем и характеризует соотношение результата (прибыли) с ресурсами (затратами).

В экономике предприятия используется множество показателей (коэффициентов) рентабельности (в зависимости от того, с чьей позиции и для каких целей, оценивается эффективность деятельности предприятия).

Итак, рассчитаем различные показатели рентабельности для ООО «Давлекановский КХП» (табл. 11).

Таблица 11

Расчет показателей рентабельности ООО «Давлекановский КХП» в 2010 – 2011 годах

Все показатели рентабельности ООО «Давлекановский КХП» за 2011 год снизились, что свидетельствует о снижении эффективности предприятия.

2

3  ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ

Программа вывода компании из кризиса предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. При проведении антикризисной программы в области управления персоналом ООО «Давлекановский КХП» необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник зависит от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Для успешного решения указанных задач предлагается разработать и реализовать комплекс мер, направленных на:

­       обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;

­       мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Среди комплекса многообразных задач по управлению персоналом целесообразно сосредоточить внимание на следующих задачах, имеющих на наш взгляд, принципиальное значение для кадровой политики предприятия.

1.              Совершенствование управления деловой карьерой.

Значение профессионального и должностного роста в системе управления персоналом трудно переоценить. Это один из основных (наряду с материальным вознаграждением) мотивационных факторов, определяющих отношение работников к труду. Осознание невозможности добиться повышения при помощи высоких результатов в производственной деятельности однозначно отрицательно влияет на качество и производительность труда.

Кроме того, правильная и обоснованная ротация персонала (здесь это означает движение по служебной лестнице) создает в коллективе обстановку здоровой конкуренции и, одновременно, уверенности в закономерности и справедливости кадровых решений администрации.

На ООО «Давлекановский КХП» действует система должностной ротации на основе периодической переаттестации кадров всех уровней.

Для рабочих специальностей 2-3 раза в год проводится разрядная тарификация. На предприятии частично практикуются выборы среднего управленческого звена (бригадиров, помощников мастеров и мастеров). С вакантными руководителями среднего звена заключается контракт.

Инженерно- технические работники ежегодно проходят переаттестации, и по ее итогам происходит зачисление в резерв управления.

2.              Улучшение работы с кадровым резервом.

По результатам переаттестации в кадровый резерв ежегодно зачисляются до 5% ИТР. Формирования аппарата управления на 90% осуществляется за счет кадрового резерва, что дает определенное повышение уровня заинтересованности в результатах производственной деятельности.

В условиях проводимой предприятием широкомасштабной кампании по переподготовке кадров кадровый резерв занимает особое место. В структуре работников, прошедших переподготовку, доля ИТР составляет более 60 %.

3.              Совершенствование методов подбора кадров.

При подборе кадров предлагаются следующие методы и оценки: профессиональный уровень, уровень образования, характер профессиональной подготовки, отношений к труду, заинтересованность в работе на конкретном предприятии, профессиональный опыт, частота перемен места работы, готовность осваивать новые специальности, квалификация, состояние здоровья, психологическая устойчивость, семейное положение, место жительства.

Необходимо отметить, что использование мероприятий PR повышает эффективность конкурсного отбора персонала при использовании внешних источников.

Таким образом, организация сможет подобрать лучшего специалиста, высококвалифицированного работника.

Например, организуя ярмарку свободных вакансий, предприятие одновременно решает две задачи: конкурсный подбор персонала и формирование благоприятного имиджа, т.к. при проведении ярмарки стремится продемонстрировать свои достоинства и преимущества работы именно в данной организации.

Кроме конкурсного отбора целесообразно провести тренинг для линейных руководителей по теме определения требований к кандидатам и проведения интервью в целях их выявления

При описании сильных сторон нередко возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. В последствии оказывается, что преимущество нового сотрудника не окупает дополнительные затраты на его поиск. Это должно быть учтено.

Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: качество, стоимость и время. Таким образом, стратегия конкурсного отбора зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на поиск сотрудников.

Выбор стратегии отбора лучше основывать на анализе слабых сторон каждого метода отбора. Для оценки возможностей оптимизации в компании необходимо использовать метод SWOT-анализа, который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого способа отбора.

Распространенная проблема различия интересов стратегического, линейного менеджмента и управления персоналом требует четкого определения ролей в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «ситом». В практике устоялась такая схема этапов собеседования: служба управления персоналом, линейный менеджер, руководитель. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают.

Принимая решение о том, каким образом осуществлять поиск и подбор персонала, важно учитывать не только какие преимущества принесет нам тот или иной метод, но и учитывать недостатки с ним связанные. Для этого, в тесной кооперации с линейным менеджментом, можно проанализировать с помощью SWOT методик сложившую ситуацию, использую деньги (затраты), как общий знаменатель.

Учет сложившейся ситуации означает учет комплекса факторов: специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т.д.

Надо исходить из того , что нужных работников сейчас не очень просто привлечь даже для участия в конкурсе. В настоящее время ситуация на рынке труда такова, что по сходным позициям предложения компаний практически не различаются, а количество вакансий является достаточным для того, чтобы работников выбирали. Работодателям остается выбирать из тех, кто пришел к ним, заполнил анкету, захотел принять участие в конкурсе.

В части организации проведения конкурсного отбора необходимо рекомендовать внедрение в отделах по управлению персоналом, в частности, проводящих отбор персонала, автоматизированную комплексную программу по регистрации и оценке кандидатов.

Таким образом, в целях совершенствования конкурсного отбора персонала в организации необходимо:

   во-первых, провести тренинг для линейных руководителей по теме определения требований к кандидатам и проведения интервью в целях их выявления;

   во-вторых, необходимо поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами в процессе конкурсного отбора;

   в-третьих, выработать стратегию конкурсного отбора, используя SWOT- анализ, который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого метода конкурсного отбора;

   в-четвертых, в крупных организациях внедрить автоматизированную комплексную программу по регистрации и оценке кандидатов.

Совершенствование оценки персонала т.е. выяснение способностей и возмож­ностей сотрудника является базисом для принятия решений по развитию как персонала, так и всего пред­приятия.

Для ООО «Давлекановский КХП» можно рекомендовать следующие методы оценки персонала:

   установление стандартов и нормативов

   оценочные шкалы

   оценка рабочего поведения

   ранжирование

   заданное распределение

   управление по целям

   экспертные методы (психологическое тестирование) результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и другое.

   чередующееся ранжирование

   парные сравнения.

Известно, что при оценке эффективности работников руководители часто сталкиваются с трудностями, обусловленные действием ошибок оценивания. Заданное распределение используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, как ошибка центральной тенденции и ошибка снисходительности.

Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, сто в соответствии с законом нормального распределения 10% персонала имеют высший уровень производительности, 20% - производительность выше среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек при использовании метода заданного распределения оценивающему нужно будет двух работников оценить как отличных, четырех – как хороших, восемь работников – как имеющих средний уровень производительности, четырех – ниже среднего и двух человек как имеющих очень низкие показатели производительности.[19, c.29]

Не следует забывать, что метод заданного распределения сам по себе может стать источником ошибок при оценке. Так, если все работники подразделения хорошо справляются со своей работой, то требование разделить работников на «хороших» и «плохих» будет явно несправедливым и надуманным, что неизбежно вызовет сопротивление как со стороны тех, кто производит оценку, так и со стороны оцениваемых.

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.