Управление производственной деятельностью в условиях кризиса на материалах: ОАО « ОРЛОВСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»

      Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно  принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности, коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

      Антикризисное управление – процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния экономики региона или страны в целом.

      Факторы, приводящие к кризису на уровне производственных предприятий, можно разделить на две группы: внешние и внутренние.

      К внешним факторам относятся –  несбалансированная денежно-кредитная  и бюджетно-налоговая политика, неудовлетворительная структура доходов и расходов населения, отставание в научно-техническом развитии, конкуренция и прочее.

      К внутренним факторам относятся –  ошибки в производственной, финансовой, маркетинговой стратегии, нерациональное использование ресурсов, непрофессиональный управленческий персонал, низкий уровень организационной культуры и т.д.

      Основными направлениями антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта считаются  постоянный мониторинг финансово-экономического состояния предприятия, разработка новых управленческой, финансовой и маркетинговой стратегий, сокращение постоянных и переменных издержек, повышение производительности труда, привлечение средств учредителей, усиление мотивации персонала[6].

      Несмотря  на то, что перечень факторов приведшие  к кризису у каждого предприятия  свой, есть общие причины возникновения таких факторов. К одной из основных причин, безусловно, следует отнести ошибки в принятии стратегических решений. Причём зачастую они кроются в недостаточности или в отсутствии реальных данных о работе производства. С одной стороны это вызвано резким сокращением количества квалифицированных специалистов на рынке труда, с другой сокращением штата экономистов на предприятии, а то и попытками заменить экономистов бухгалтерами. Причём в случае замены экономистов бухгалтерами к тому же теряется оперативность получаемых данных[6].

      Кризис имеет две стороны. Одна сторона (разрушающая) – очевидна. Другая сторона (созидающая) – это определённый «момент истины», момент обновления, момент, когда оголяются допущенные промахи и становится очевидным необходимость исправить ошибки, в противном случае неизбежна перспектива банкротства. Во время кризиса убийственны попытки переждать кризис, рассчитывая «отсидеться». Бездействие в момент кризиса – это прямой путь к банкротству предприятия, даже если кризис впрямую и не затронул Ваше предприятие. В такие моменты необходимо максимально сконцентрироваться и «холодно» проанализировать ситуацию, принять правильное, взвешенное, стратегическое решение и далее последовательно воплощать принятое решение[5].

     В кризисный для коллектива и для производственной деятельности предприятия период высшее руководство должно проявить высокую ответственность за будущее компании. Даже если никто из команды топ-менеджеров не уверен в сохранении своей должности в руководстве при новом собственнике, тем не менее, не должно быть никаких следов пассивности. Это даст возможность за короткое время проделать огромный объем работы.

     К сожалению, сегодня, оказавшись в условиях кризиса, руководители многих российских компаний не чувствуют должной ответственности перед своими сотрудниками и часто занимают выжидательную позицию, не предпринимая активных действий по выработке стратегии антикризисного управления, адекватной изменившимся обстоятельствам.

     Антикризисные действия руководства большинства российских компаний сводятся к достаточно ограниченному набору: сокращение расходов (финансовое оздоровление), реструктуризация, оптимизация численности персонала, отказ от большинства проектов, связанных с развитием бизнеса, выжидательная позиция[6].

     Первоочередные внутренние проблемы, которые затрудняют преодоление предприятиями кризисных явлений в их функционировании, состоят в следующем:

• неудовлетворительное качество управления;
• недостаточная слаженность в работе управленческой команды;
• отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий;
• недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива.

     Руководство большинства российских компаний не имеет привычки анализировать собственную  управленческую деятельность.

     В условиях кризиса эта привычка могла  бы оказаться весьма полезной. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из наиболее распространенных внутренних причин, мешающих российским предприятиям в преодолении кризиса. И если до последнего времени сложившаяся в организации практика управления давала более или менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным[6].

     Низкое  качество управления для большинства  предприятий проявляется достаточно единообразно:

• нет четкости в определении целей, миссии, ценностей организации;
• несогласованность в работе подразделений;
• много лишней документации, бюрократизация процесса управления;
• нерациональное использование имеющихся ресурсов;
• ошибки в реализации функций контроля (чрезмерный или ослабленный контроль);
• большой объем «текучки», не дающей возможности для анализа ситуации и для работы на перспективу;
• дублирование в принятии решений.

      Преодоление кризиса требует сплоченной и  эффективной работы управленческой команды. Трудности на пути преодоления  кризиса зависят не только от неблагоприятного воздействия внешних факторов, но и от низкой дееспособности руководства  компании. Причинами, приводящими к потере слаженности в работе управленческой команды, являются:

• отсутствие сильного лидера, способного объединить и повести за собой управленческую команду;
• различия в системе приоритетов и в ключевых ценностях между членами управленческой команды;
• плохая информированность членов управленческой команды по ключевым вопросам, связанным с деятельностью компании;
• сложившаяся в управленческой команде культура отношений не побуждает ее членов оказывать помощь друг другу;
• расхождение в оценках ситуации и путей выхода из кризиса;
• расхождение в интересах между членами управленческой команды;
• отсутствие общей программы действий[11].

     Невозможно  выстраивать какую-либо программу  действий без учета поведения  сотрудников компании в условиях разразившегося кризиса. Недостаток поддержки действий руководства со стороны работников организации существенно затрудняет успешную реализацию антикризисной стратегии.

     Эффективный информационный обмен между руководством и сотрудниками компании особенно важен  в период запуска антикризисной программы, когда безудержное распространение слухов может свести на нет все усилия. Необходимо, чтобы информация, доводимая до сотрудников, была понятна и многократно повторялась для лучшего усвоения[11].

     Как бы не различались причины кризисов и условия, в которых они разворачиваются, действия менеджмента, направленные на вывод своей компании из кризиса, всегда подчиняются определенной логике.

     Выделяют  шесть стадий кризисного управления:

     Стадия 1: попытка предотвращения кризиса. На этой стадии следует составить список факторов, способных негативно повлиять на бизнес, возможные негативные последствия и цену необходимых превентивных действий. Это может быть и создание кризисного центра или специальной группы, это может быть сценарий действий в условиях кризиса и др.

     Стадия 2: подготовка к управлению в условиях кризиса. На этой стадии менеджмент начинает разрабатывать планы действий с  учетом возможных рисков и многообразия нежелательных последствий кризиса[17].

     Стадия 3: анализ ситуации. При этом самым трудным является верная оценка кризисной ситуации. Ошибки здесь возможны как из-за неверной интерпретации факторов, вызвавших кризис, так и из-за игнорирования серьезных угроз, исходящих от внешней среды. Собирая информацию о кризисе, большинство руководителей опирается на оценки работников своей компании. На этой стадии имеет смысл привлечь внешнего специалиста. Это потребует определенных затрат, но они оправдают себя, ибо неграмотный анализ может привести к неверным действиям и неоправданным потерям.

     Стадия 4: сдерживание кризиса. Главное на этом этапе — установление очередности  действий по выводу компании из кризиса. Проблема часто состоит в трудности  выделения наиболее важной информации и четких критериев для оценки ситуации.

     Стадия 5: разрешение кризиса. Здесь главное — быстрота действий. Даже если вы на правильном пути, вас задавят, если вы остановитесь или замешкаетесь. Оценив ситуацию и определив необходимые шаги, следует действовать без промедления.

     Стадия 6: преодоление последствий кризиса. На этой стадии компания определяет меры по возмещению потерь, которые она понесла за время кризиса или по восстановлению утраченных позиций[17].

     Менеджмент  любой организации, стремящейся  вырваться из цепких лап кризиса, должен ясно представлять логику своих действий. Каждую из шести перечисленных выше стадий руководители должны наполнить конкретными действиями, учитывающими и специфику ситуации, и особенности бизнеса, и квалификацию ключевых участников процесса антикризисного управления. Здесь важно не терять время на поиски виноватых, а как можно быстрее оценить многообразие и глубину проблем, подлежащих решению[20].

      В целом управление компанией, которая  находится в состоянии кризиса  или прогнозируется, что внешние  факторы способствуют развитию кризисных явлений внутри организации, должно быть изменено, причем такое изменение должно происходить в соответствии с развитием самого кризиса. Если кризис диагностируется уже на стадии обострения (или хронического течения), то говорить о создании эффективного управления компанией сложно и скорее всего потребуются категоричные и возможно агрессивные меры по ликвидации проблем, связанных с кризисом. Если изменение управления осуществляется на первой стадии или стадии зарождения кризиса, то уже можно прогнозировать хорошие результаты (при наличии адекватной программы таких изменений) и в этом случае изменения в управлении предприятием позволят не только пройти кризис с наименьшими потерями, но и извлечь из него действительную пользу и укрепить предприятие[20].

      2  АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ОАО «ОРЛОВСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»

     2.1 Характеристика деятельности ОАО «Орловский хлебокомбинат» 

      ОАО «Орловский хлебокомбинат» является самостоятельным хозяйственным субъектом с правами юридического лица, который, используя принадлежащее ему на правах собственности имущество и финансовые средства, производит и реализует продукцию. Акционерное общество имеет самостоятельный баланс, может от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности. Он учрежден Комитетом по имуществу Орловской области в соответствии с указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений в АО» в 1992г. Общество создано в целях получения прибыли. Предприятие специализируется на производстве и реализации хлебобулочных и кондитерских изделий.

      Высшим  органом управления общества является Совет директоров. Генеральный Директор осуществляет оперативное руководство  деятельностью общества и наделяется в соответствии с законодательством Российской Федерации всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Чистая прибыль, оставшаяся после уплаты налогов направляется в фонды общества, необходимые для его производственного и социального развития. Остальная часть прибыли направляется на выплату дивидендов.

      Основной  вид деятельности предприятия –  производство хлебобулочных изделий. Отдельными видами деятельности оно  занимается только на основании специального разрешения (лицензии). Хлебопекарная  отрасль промышленности, к которой относится хлебокомбинат, является подотраслью пищевой промышленности, производящей продукцию группы «Б», и относится к отраслям, вырабатывающим продукцию скоропортящуюся и не подлежащую дальним перевозкам.

        В соответствии с гражданским кодексов РФ, все юридические отношения между ОАО «Орловский хлебокомбинат» и физическими и юридическими лицами складываются на основании заключения договоров.

      Предприятие создано в целях обеспечения  населения хлебобулочными и кондитерскими  изделиями. В дальнейшем планируется выход на более качественный уровень производства выпускаемой продукции за счет использования муки собственного производства, расширение ассортимента существующих видов товаров и обеспечение населения мукой. 
Данный сегмент рынка привлекателен с точки зрения инвестиций, многообразием продукции и стабильностью капиталооборота. Сбыт продукции динамичен, так как постоянно появляются новые технологии, совершенствуется оборудование, что в свою очередь, определяет постоянный спрос на качественный товар. Предприятие имеет положительный опыт работы на рынке с 1972г. Предприятие, с коммерческой точки зрения, установило тесные связи с другими предприятиями края, производящими продукты питания, ликероводочную продукцию, прохладительные напитки. Имея свою розничную сеть, хлебокомбинат занимается реализацией не только своей продукции, но и другими продовольственными товарами.