Управление производственной деятельностью в условиях кризиса на материалах: ОАО « ОРЛОВСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»

     В 2010 году наблюдается рост рентабельности капитала по всем показателям. Балансовая прибыль значительно выросла. Это связано с установкой на хлебокомбинате  более нового оборудования. Выручка от реализации возросла на 3816 тыс.руб., по сравнению с 2009 годом. Значительно вырос собственный капитал предприятия, и составил 814687 руб., текущие активы возросли на 35,91 %. Уровень рентабельности продаж возрос, на это изменение повлияло повышение уровня валового дохода. Рост рентабельности капитала свидетельствует об увеличении эффективности использования собственного капитала[12].

      Таким образом, исходя из проведенного анализа  основных показателей деятельности хлебокомбината можно сделать вывод о том, что в связи с возрастающим числом конкурентов наблюдается снижение товарооборота. Кроме того,  спрос на товар уменьшается. Однако, хлебокомбинат расположен в удобном месте и реализует товары широкого ассортимента в магазине при хлебокомбинате, рассчитанные на различные возрастные группы и слои населения. 
 

      3 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ОАО «ОРЛОВСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА 

      3.1 Антикризисная программа  ОАО «Орловский хлебокомбинат» на 2011 год 

     Формированию  антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления[12].

     Анализ  финансового состояния и производственной деятельности ОАО «Орловский хлебокомбинат» представлены соответственно в разделах 2.2 и 2.3 на основе сделанных выводов разработаем антикризисную программу дальнейшего функционирования предприятия на 2011 год. 

     Таблица 3.1 – Антикризисная программа ОАО «Орловский хлебокомбинат»

     Разработанная антикризисная программа предприятия позволит ему повысить уровень своих возможностей к выживанию, эффективность управления и будет сопутствовать успешному дальнейшему развитию. ОАО «Орловский хлебокомбинат» будет иметь возможность расширить свою долю на орловском рынке и соответственно увеличить объем получаемой прибыли, что даст возможность выхода на новые рынки сбыта и увеличить сеть распространения. Необходимо отметить, что данный план является основным документом, необходимым для привлечения инвестиций в производство. Реализация этих мероприятий позволяет обеспечивать оплату текущих издержек предприятия и накапливать денежные средства для покрытия кредиторской задолженности, а также сохранить значительное количество рабочих мест. Успешная реализация данной программы обеспечит предприятие квалифицированными менеджерами, долгосрочное существование на рынке, а так же повысит эффективность управления на предприятии, что приведет к бесперебойному его функционированию. 
 

      3.2 План мероприятий  по повышению эффективности  управления производственной  деятельностью  на ОАО «Орловский хлебокомбинат» 

     При разработке мероприятий по преодолению  кризисной ситуации и восстановлению платежеспособности должны быть учтены индивидуальные особенности предприятия. Предприятие ОАО «Орловский хлебокомбинат» занимается производством и продажей хлебобулочных изделий в условиях жестокой конкуренции со стороны производителей аналогичной продукции, и для достижения успеха от организации требуется решение многих проблем, связанных со сбытом своей продукции и зависящих от выбора сегментов рынка, ассортимента производимой продукции, региона продаж, эффективности организации и технологии производства, снабжением хлебокомбината необходимыми материалами и комплектующими изделиями.

     Реализация  мероприятий по восстановлению производственной деятельности после кризиса требует совершенствования управленческой структуры предприятия, методов и приемов управления руководством предприятия[22].

     В данный момент времени эффективность  управление на ОАО «Орловский хлебокомбинат» можно оценить как выше среднего, руководители предприятия оказались не готовы к кризису. Проведение семинара по антикризисному управлению оказалось достаточно своевременным и позволило отреагировать на кризисную ситуацию. Была создана антикризисная программа по управлению предприятием, но, к сожалению, она не предусматривает всех аспектов управления производственной деятельностью предприятия в условиях кризиса.

     Наиболее  эффективным направлением финансового  оздоровления является увеличение объемов выпуска изделий, пользующихся хорошим спросом. В рамках плана финансового оздоровления предлагается увеличить годовой выпуск конкурентоспособной продукции на 2 - 8 тыс. руб.. Для пополнения оборотных средств, необходимых для выпуска этой продукции, потребуется до конца 2011 г. 2,5 млн. рублей.

    Попыткой предотвращения кризиса было составление списка факторов, негативного влияния, возможных негативных последствий и цены необходимых превентивных действий. Для этого была создана специальная группа, которая разработала сценарий действий в условиях кризиса.

    Подготовка к управлению в условиях кризиса проходила путем разработки группой плана действий с учетом возможных рисков и многообразия нежелательных последствий кризиса[22].

    Самым трудным этапом управления стала верная оценка кризисной ситуации, которая понесла за собой ошибки из-за неверной интерпретации факторов, вызвавших кризис, игнорирования серьезных угроз, исходящих от внешней среды. Собирая информацию о кризисе руководство опиралось на оценки работников своей организации. На стадии оценки кризиса рекомендуется привлечь внешнего специалиста. Это потребует определенных затрат, но они оправдают себя, ибо неграмотный анализ привел к неверным действиям и неоправданным потерям.

    Проблема  вывода предприятия из кризиса состоит в трудности выделения наиболее важной информации и четких критериев для оценки ситуации.

    Разрешение кризиса на предприятии столкнулось с еще одной проблемой, помимо допущенных ранее. Ведь здесь главное — быстрота действий.

     ЗАКлючение 

    Управление  производственной деятельностью в условиях кризиса для многих предприятий является наивысшей задачей эффективного функционирования и долгосрочного процветания, и заключается в сборе и анализе большого объема информации.

    Если предприятие в условиях кризиса не располагает достаточной информацией для выработки тщательно продуманной антикризисной программы, то это приведет к банкротству данного предприятия. Широко распространено мнение, что каждый кризис — это не только угроза существованию предприятия, но и новые возможности для будущего ее процветания. Любой кризис, тем более глобальный, чреват не только широким набором рисков, но часто и не менее широким набором возможностей. Очень важно не только нейтрализовать угрозы, но и выявлять и развивать основы будущего успеха.

    Для этого необходимо понять, что именно вашей организации следует делать в сложившихся условиях, разработать свою антикризисную стратегию и решительно претворять эту стратегию в жизнь.

     Так, при антикризисном управлении ОАО «Орловский хлебокомбинат» были выбраны направления по разработке мер, обеспечивающих повышение конкурентоспособности, нормализации финансового положения компании.

     Анализ  финансового состояния  проводится по четырем группам показателей: показатели ликвидности; показатели финансовой устойчивости; показатели деловой активности; показатели рентабельности. Из проведенных анализов можно сделать следующие выводы.

     Проведя анализ показателей ликвидности  видно, что: коэффициент абсолютной ликвидности в 2008 году равен 0,2, т.е. равен нормативу. В 2009г. этот показатель увеличился и достиг 0,31, следовательно, практически половина текущих обязательств может быть погашена за счет денежных средств. И в 2010г. он резко увеличился и стал равен 1,26, в общем в 2010г. все текущие обязательства будут погашены за счет денежных средств; расчет коэффициента быстрой ликвидности с 2008 по 2010гг. показал, что данный показатель выше нормы, соответственно, большая часть текущих обязательств может быть погашена за счет наличности и ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию. В период 2008-2010гг. наблюдается рост коэффициента текущей ликвидности с 1,9 до 3,5. По состоянию на 2010г. данный показатель находится выше  нормы на 1,5 и показывает высокую степень покрытия текущими активами краткосрочных обязательств; рассмотрев структуру активов, можно сказать, что наблюдается увеличение доли оборотных средств в активах, в 2010г. этот показатель составил 0,36; доля собственных оборотных средств их общей сумме на 2008 год сравнительно не велика 0,46. В 2009 году наблюдается увеличение коэффициента до 0,59, что характеризует степень участия собственного капитала в формировании оборотных средств как выше среднего. К 2010 году данный показатель увеличился незначительно до 0,72; доля запасов в оборотных активах снизилась в 2010г. на 0,15, т.е. качество активов характеризуется как 31% содержание запасов в оборотных активах; мобильность собственного оборотного капитала в 2008 году составляет 0,43 долю денежных средств в собственном оборотном капитале. В 2009г. доля денежных средств в собственном оборотном капитале резко упала до 0,25, в 2010г. показатель значительно увеличился и составил 0,51; коэффициент соотношения трудно реализуемых и легко реализуемых активов снизился по сравнению с 2008 г и в 2010г. составил 1,81. Что характеризует преобладание трудно реализуемых активов в общей сумме активов; доля трудно реализуемых активов в общей величине текущих активов на протяжении анализируемого периода изменяется слабо, но имеет тенденцию к сокращению. В 2010г. показатель составил 0,64.