СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………2

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ…………….5

1.1 Принципы стратегического  планирования………………………………………...5

1.2 Сущность и  виды стратегии диверсификации……………………………………14

2.   АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ВИВАДЕНТ ПЛЮС»……………………...31

2.1 Анализ емкости  рынка платных стоматологических  услуг……………………..31

2.2 История развития  ООО «Вивадент Плюс» и краткая  характеристика сферы деятельности  предприятия……………………………………………………………..32

2.3 Дерево целей………………………………………………………………………..34

2.4 Анализ организационной  структуры и персонала предприятия………………...34

2.5 Анализ микросреды предприятия…………………………………………………38

2.5.1 Профиль целевого сегмента……………………………………………………...47

2.6 Анализ макросреды  предприятия………………………………………………….47

2.7 Анализ экономического/финансового  состояния………………………………...48

2.8 Сбытовая политика…………………………………………………………………56

2.9 Матрица МакКинси………………………………………………………………...61

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………....64

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………...….67 

 

      ВВЕДЕНИЕ 

     Динамичность  развития и глобализация современной  мировой экономики обусловили необходимость  диверсификации как способа снижения рисков неопределенности внешней среды  и повышения конкурентоспособности  компаний.

     Наибольшее  развитие диверсификация компаний получила в середине 50-х годов ХХ века. Этому способствовало падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В США и ряде других стран процесс диверсификации был ускорен принятием антимонопольных законодательств. Традиционно широко диверсифицированными являются компании Японии и Южной Кореи, что, в первую очередь, обусловлено необходимостью завоевания внешних рынков.

     С середины 90-х годов прошлого столетия активизировался процесс диверсификации российских компаний черной металлургии. Причиной тому послужило изменение мировой конъюнктуры в части повышения спроса и цен на металлопродукцию, что, в свою очередь, повлекло улучшение экономического положения металлургических предприятий и рост их прибылей. В результате в России начинают создаваться крупные промышленные структуры с различной степенью диверсификации.

     Необходимо  отметить, что для экономики СССР были характерны процессы диверсификации на основе интеграции в производстве, которые имели свою специфику. В целях рационального использования ресурсов, получения народнохозяйственного эффекта, облегчения централизованного планирования и контроля внедрялись различного рода объединения, комбинаты, комплексы. Кроме того, крупные предприятия несли значительную социальную нагрузку: жилищный фонд, дома культуры, базы отдыха, детские сады и т.п. На сегодняшний день диверсификация посредством приобретения и строительства активов внутри страны дополнилась диверсификацией посредством приобретения активов за рубежом [2, с. 12].

     В настоящее время диверсификация российских компаний осложняется отсутствием действенной системы мер государственного регулирования этого процесса.

     Применение  диверсификации на практике опережает  теоретические разработки по этому вопросу. Отсутствует целостный и обоснованный механизм развития компаний на основе диверсификации, скоординированный с процессами реформирования и реструктуризации промышленности на государственном уровне. Теоретический и методологический аппарат, связанный с оценкой целесообразности диверсификации и показателями, обеспечивающими выбор оптимальных вариантов, разработан крайне слабо и нуждается в дополнительной проработке.

     Анализ  литературы показал раздробленность и разрозненность понятийного аппарата диверсификации, отсутствие целостного подхода к ее определению.

     Объектом  курсовой работы является стратегическое планирование OOO «ВиваДент Плюс».

     Предметом курсовой работы является анализ отрасли предприятия, разработка стратегии для OOO «ВиваДент Плюс».

     Целью курсовой работы является выбор стратегии OOO «ВиваДент Плюс» и его обоснование для улучшения деятельности фирмы.

     Для достижения поставленной цели мы ставим перед собой следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы стратегии диверсификации.
2. Рассмотреть виды стратегии диверсификации и область их применения.
3. Проанализировать маркетинговую деятельность предприятия.
4. Проанализировать состояние отрасли.
5. Выбрать подходящую стратегию для предприятия.

     Мы  рассмотрели труды следующих  зарубежных авторов, занимавшихся проблемами маркетинга: Г. Армстронга.[3], Филипп Котлера [4], Б.М. Эниса, К.Т. Кокса, М.П. Моква [5], Ламбена Жан-Жака [6], Г. Минцберга, Куини Дж. Б., Энджела, Джеймса Ф. [8], Маерса Д., Дафта Р.[10].

     Среди работ российских ученых в области  маркетинга и стратегического планирования нами были рассотрены работы Фатхутдинова Р. А. [11], Багиева Г.Л.[12], Шуляка П.Н. [13], Березина И.С. [14], Парамоновой Т.Н., Красюк И.Н. [15], Данько Т.П. [16].

     Среди периодических изданий вопросы  маркетинга наиболее широко раскрываются в электронном маркетинговом журнале «4Р», журнале «Маркетолог», в «Деловом журнале».

 

     1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

     1.1 Принципы стратегического планирования

 

     Планирование  слагается из двух частей - стратегического  планирования и планирования маркетинга.

     Контроль  заключается в замерах и анализе  результатов, достигнутых в рамках стратегических планов маркетинга, и  в проведении соответствующих корректирующих действий.

     Осуществлением  планов руководит служба маркетинга (рисунок 1).

       
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 1 - Взаимосвязь между планированием, организацией маркетинга и системой контроля 

     Многие  фирмы работают, не имея официально принятых планов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько  занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана, в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

     Мелвилл Бранч выделяет следующие выгоды от планирования: 1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, 2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий. З. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля. 4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки. 5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам. 6. Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц [17].

     Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы, рассмотрим его в первую очередь. Мы определяем стратегическое планирование следующим образом:

     Стратегическое  планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга [18]. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Этапы стратегического планирования представлены на рисунке 2.

       
 

     Рисунок 2 - Этапы стратегического планирования

     Рассмотрим  каждый этап стратегического планирования подробнее.

     Программа фирмы. Организация существует для  того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или программа фирмы обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков программа может потерять свою четкость. Возможно, программа останется четкой, но перестанет интересовать часть руководства. А может, сохранив четкость, она перестанет соответствовать новым условиям среды.

     Чтобы соответствовать условиям рынка  руководство должно помнить о  целях своей фирмы, корректировать их в зависимости от ситуации. Необходимо обращать внимание на то, что представляет собой предприятие, кто является его клиентами, каковы ценности этих клиентов, как можно улучшить деятельность предприятия и чего в итоге оно может достичь.

     Многие  фирмы в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальные программные заявления в письменном виде. Хорошо проработанное программное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

     В программном заявлении должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить  товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. Фирмы обычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения производимых товаров. Несколько лет назад Теодор Левитт заявил, что, по его мнению, характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и полнее, нежели его характеристика с товарной или технологической точек зрения [19, c. 256]. Он утверждает, что на предприятие нужно смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров. Товары и технологии в конечном счете устаревают, тогда как основные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными вечно. Программное заявление с позиций рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

     При разработке программного заявления  рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком  широкой. Изготовитель графитовых карандашей, заявляющий, что он занимается производством средств коммуникации, формулирует свою программу слишком широко. В этом случае полезно оттолкнуться от существующего товара в сторону коммерческих возможностей более высокого уровня и решить, какие из них практически подходят для фирмы. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.

     Задачи  и цели фирмы. Программу фирмы  необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.

     Для разработки путей достижения целей  применяется GAP-анализ (рис.3).

     GAP-анализ - это анализ стратегического разрыва (двух сопоставимых факторов: цель фирмы и стратегия ее достижения) [20, c. 152].

     Точка А – прогноз фирмы при неизменной стратегии и постоянстве внешней среды. Точка В – прогноз фирмы при росте продуктивности деятельности без изменения стратегии. Точка С – целевой рост за счет развития существующего рынка. Точка D – целевой рост за счет нового рынка или товара. Точка Е – целевой рост путем диверсификации.