Выбор стратегии OOO «ВиваДент Плюс» и его обоснование для улучшения деятельности фирмы

     Также в анализируемом периоде наблюдается  увеличение коэффициента соотношения  кредиторской и дебиторской задолженности  на 0,8 пункта, что говорит о снижении финансовой устойчивости предприятия.

     Учитывая  это можно сделать вывод, что  состояние предприятия удовлетворительное. 
 

     2.8 Сбытовая политика

     Для оценки выполнения плана и динамики розничного товарооборота ООО «Вивадент Плюс» составим Таблицу 10.

     Таблица 10. Информация о выполнении плана выполненных услуг, тыс. руб.

 

     В 2009 году предприятие перевыполнило  план выполненных услуг на 161289 тыс. руб. или на 6,7%.

     Для изучения динамики выполненных услуг в действующих и сопоставимых ценах составим таблицу 11.

     Таблица 11. Информация о динамике выполненных услуг в действующих и сопоставимых ценах, тыс. руб.

 

     Выполненные услуги в действующей оценке выросли  в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 693606 тыс. руб., что обусловлено ростом цен на услуги, а сопоставимых ценах наблюдается его снижение на 89010 тыс. руб. или на 4,8 %.

     Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название "товар - рынок" представленной на рисунке 7.

     

     Рисунок 7- Матрица «Товар – рынок» И. Ансоффа

     Как видно, возможны четыре базовые стратегии  освоения источников роста преимуществ  фирмы: проникновение на рынок; развитие товара; развитие рынка и диверсификация наглядно представленные в таблице 13. 

     Таблица 12. Альтернативные стратегии освоения источников роста преимуществ фирмы

 

     1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

     2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

     3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

     В соответствии с ситуацией существующего  рынка и нового товара деловая  активность направлена на развитие оказываемых  услуг. 
 

     SWOT – анализ

           SWOT - анализ является ключевым элементом любого маркетингового исследования, так по итогам этого анализа фирма разрабатывает конкретные стратегии своего дальнейшего развития. В рамках проведения такого анализа  выявляются сильные и слабые стороны компании, ее возможности, а также угрозы со стороны различных элементов окружения фирмы. Результаты SWOT – анализа принято представлять в виде матрицы, которая содержит восемь полей. На четырех полях перечислены сильные, слабые стороны компании, возможности и угрозы. В других четырех полях прописываются возможные стратегии развития компании по четырем направлениям:

     1) SO -использование сильных сторон для реализации возможностей;

     2) WO -  действия, которые помогут преодолеть слабости компании за счет

         появившихся возможностей;

     3) ST - использование сильных сторон для устранения угроз;

     4) WT – действия, которые помогут избавиться от слабостей. 

Таблица 13. Матрица SWOT-анализа 
 

 

     В соответствие с проведенным SWOT-анализом можно выделить следующую цель: увеличить  затраты на рекламу на 10% в течение  полугода и обеспечить полную загруженность  производственных мощностей,  привлечение новых пациентов. 
 
 

  2.9 Матрица МакКинси 

           Для определения  конкурентной позиции и анализа  стратегии воспользуемся матрицей МакКинси. Она используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов компании. Вертикальная ось матрицы – интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса (силы) конкретного бизнеса; а горизонтальная – интегральное многофакторное измерение привлекательности соответствующего рынка (рис. 8).

     Рисунок 8. Матрица МакКинси

     Модель  МакКинси выделяет 3 типа стратегических позиций: победитель, промежуточный  и проигравший. Согласно модели первому  типу бизнесов устанавливается высокий  приоритет для инвестирования, второму  типу – средний, а третьему –  низкий. В свою очередь, каждый из указанных типов включает 3 конкретные бизнес-позиции.

       Сначала определяется привлекательность отрасли, затем определяются преимущества в конкуренции.

     Таблица14. Оценка привлекательности отрасли.

 

        Привлекательность отрасли платных стоматологических услуг составляет 63,75 балла из 100, что является не лучшим результатом, так как она находится на стадии перенасыщения и характеризуется низкими темпами роста.

     Таблица 15. Относительные преимущества в конкуренции.

 

     Из  таблицы можно сделать вывод, что «ВиваДент Плюс» обладает не самыми худшими конкурентными  преимуществами, занимается средние  позиции в сравнении с другими фирмами.

     На  основании таблиц, определим место  «ВиваДент Плюс» и ее конкурентов  в матнице Мак-Кинси.

     Рисунок 9. Матрица McKinsey (Привлекательность отрасли – конкурентоспособность фирмы)  

     

     Привлекательность отрасли платных стоматологических  услуг можно оценить как среднюю и конкурентоспособность «ВиваДент Плюс» также как среднюю, следовательно, необходимо выбрать стратегию «бизнес с осторожностью» или Промежуточный № 2. Это самая промежуточная из всех промежуточных позиций. Поэтому и соответствующая бизнес-стратегия должна быть средней, то есть возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.