Выбор стратегии OOO «ВиваДент Плюс» и его обоснование для улучшения деятельности фирмы

     Рассмотрим  области применения стратегии диверсификации.

     Стратегии диверсификации являются одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста [6, с. 211]:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
• могут быть сокращены потери от налогов;
• может быть облегчен выход на мировые рынки;
• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

     Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие [33, c. 118]:

     - стратегия центрированной диверсификации  базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства  новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

     Например, гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах  крупных городов. Огромные конференции и банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки», имеющих приставкой к своему названию «бизнес хотэл» (гостиница для бизнесменов) или «Инн» (постоялый двор).Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами «Хилтон» имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных площадей (до конца этого тысячелетия планируется рост площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети «Хилтон Гарден Инн» будет находиться в пределах 50 — 80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью [34];

     - стратегия горизонтальной диверсификации  предполагает поиск возможностей  роста на существующем рынке  за счет новой продукции, требующей  новой технологии, отличной от  используемой. При данной стратегии  фирма должна ориентироваться  на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

     Важным  условием реализации данной стратегии  является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

     Например, основной поставщик сырья для  отечественной шинной промышленности (35% всего производства шин осуществляется из этого сырья), ФПГ «Нефтехимпром», купила контрольный пакет акций украинского предприятия «Днепрошина». Эта покупка ознаменовала факт вхождения ФПГ «Нефтехимпром» в новый для нее бизнес — шинное производство. До этого в группу входили предприятия, занимающиеся только химическим производством (переработка первичного сырья и производство химических материалов): «Оргсинтез», Новокуйбышевский нефтехимический комбинат, «Синтез каучук», «Химволокно», «Нипромтекс». Кроме переработки нефти и создания синтетических материалов ФПГ «Нефтехимрпом» осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу. через собственную сбытовую сеть. В будущем «Нефтехимпром» намеревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу небольших, местного значения шинных заводов [24, c.21];

     - стратегия конгломеративной диверсификации  состоит в том, что фирма  расширяется за счет производства  технологически не связанных  с уже производимыми новых  продуктов, которые реализуются  на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

     Таким образом, в представлении многих фирма, выпускающая автомобиль марки  «Мерседес», должна быть исключительно  преуспевающей компанией. Длительное время такое представление о  концерне «Даймлер-Бенц» не вызывало сомнений. Однако начало 1996 г. ознаменовалось сенсацией. Глава концерна «Даймлер-Бенц» объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколько миллиардов долларов и что предстоят серьезные перестройки внутри концерна.Созданный в 1926 г. автомобильный концерн «Даймлер-Бенц» в середине 80-х гг. взял курс на резкое расширение за счет диверсификации своей деятельности. Исходная идея состояла в том, чтобы превратить «Даймлер-Бенц» в многопрофильный технологический концерн. В качестве основной сферы расширения концерна было выбрано авиастроение. В 1985 г. «Даймлер-Бенц» приобрел компанию «Мотор унд турбинен юнион», производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании «Дорнье», которую в 1988 г. он выкупил полностью. Наряду с выходом в авиастроительную отрасль «Даймлер-Бенц» пошел также в электротехническое производство. В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической компании «АЕГ». В 1986 г. он увеличил свою долю в акционерном капитале «АЕГ» до 56%, а в 1988 г. - до 80% [25, c. 15].

     Диверсификация  производственной деятельности потребовала  проведения структурного преобразования концерна. В 1989 г. концерн «Даймлер-Бенц»  был преобразован в холдинговую  компанию, объединявшую четыре подразделения: автомобильное подразделение «Мерседес-Бенц», авиастроительное подразделение «Дойче аэроспэйс» (сокращенно «Даса»), электротехническое подразделение «АЕГ» и подразделение «Даймлер-Бенц интерсервисес». На этом программа развития «Даймлер-Бенц» не заканчивалась. Курс на глобализацию деятельности привел к тому, что в 1993 г. акции концерна были включены в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи.

     Стремясь  расширить свое присутствие в  авиакосмическом бизнесе, «Даса» начала в 1990 г. переговоры с голландской  авиастроительной компанией «Фоккер» о приобретении ее акций. Переговоры были начаты в год получения фирмой «фоккер» очень высокой прибыли. Эти переговоры закончились приобретением «Даса» в 1993 г. 51% акций «Фоккер». Однако сразу же на следующий год «Фоккер» понес огромные убытки. «Даса», пытаясь спасти катастрофическую ситуацию, вложила в «Фоккер» свыше 600 млн долл. Но в 1995 г. «Фоккер» опять понес убытки, «Даймлер-Бенц» решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме «Фоккер». Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллельно «Даймлер-Бенц» решил также расстаться с контрольным пакетом акций фирмы «Дорнье».Однако потери, связанные с деятельностью аэрокосмического отделения «Даса», не были единственными для «Даймлер-Бенц». Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием «холодной войны». Но «Даймлер-Бенц» понес значительные потери и от деятельности электротехнического отделения «АЕГ». Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки. «Даймлер-Бенц» взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности - автомобилестроении.

     В результате можно сделать вывод, что в реальной практике фирма  может одновременно реализовывать  несколько стратегий. Особенно это  распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. В таких случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

     Преимущества  и недостатки стратегии диверсификации. Внешние стратегии обычно реализуются путем приобретений слиянии, образования совместных предприятий или объединения с предприятиями, находящимися в начале или конце цепочки создания стоимости данного предприятия. Эта цепочка охватывает процессы от поставщиков сырья до конечных потребителей [36].

     Внешний рост может включать деятельность, напрямую связанную или даже не связанную с имеющимися технологиями, рынками. Главными задачами, стоящими за этими различными фирмами, являются увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии.

     Диверсификацию  в целом можно назвать расширением существующих масштабов предприятия с позиций продукта и рынка. Следует отметить, что диверсификация и приобретение - не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации, а диверсификация, может быть достигнута и через внутреннее развитие.

     Предприятие может диверсифицироваться внутренне  создавая продукты/услуги, технологически сходные с имеющимися; путем создания продуктов/услуг, совершенно отличных от существующих, но которые могут  привлечь имеющихся покупателей.

     Причины перехода предприятия к внутренней диверсификации могут быть разные:

1. Новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов предприятия;
2. Существующие каналы распределения предприятия могут использоваться и для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям;
3. За счет добавления к имеющимся продуктам новых, в результате чего возрастает прибыль;
4. Диверсификация может быть необходима в связи с тем, что предприятие действует в высококонкурентной и не растущей отрасли (например, в хлебопекарной), имея в результате низкий уровень прибыли.

     Причины, по которым предприятие считает  необходимым диверсифицироваться  внешними способами, могут быть следующие:

• Существующие продукты и рынки перестают отвечать задачам роста предприятия и прибыльности;
• Необходимость уравновесить предприятие с высокой долей заемных средств предприятием, не имеющим заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансированной;
• Необходимость получить ресурсы, значительно улучшающие показатели существующего предприятия;
• Желание распределить риск и сбалансировать ассортимент товаров/услуг предприятия;
• Необходимость эффективно использовать свободные финансовые средства.

     Преимуществами  диверсификации как средства внешнего роста является то, что это может быть хорошим выходом в отрасли, находящейся на спаде; это стратегия, ориентированная на прибыль; она помогает снижать зависимость масштаба и синергии; может значительно усилить рыночную власть предприятия в отношении покупателей; может значительно повысить кредитоспособность предприятия; может помочь распределить возможный риск.

     Недостатки  диверсификации как средства внешнего роста следующие:

1. Новая деятельность может потребовать новых навыков, которых нет на существующем предприятии (например, технологических навыков);
2. Эта стратегия больше подходит крупным предприятиям;
3. Может возникнуть неопределенность в управленческом аспекте диверсификации (например, каким образом две команды руководителей будут сотрудничать друг с другом);
4. Это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу в долгосрочном плане;
5. Требует значительных резервов денежных средств;
6. Может возникнуть тенденция переноса недостатков с имеющегося предприятия на новое.

     Диверсификация  может быль концентрической и  конгломератной:

     Концентрическая диверсификация имеет место, когда  предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, сходные  с существующими. Предприятия, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать организации, в значительной степени связанные с ним в вопросах рынка, потребностей в технике и ресурсах. Однако здесь возможен вариант, при котором могут быть скрыты существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока [37, c. 251-253]. Здесь существует хорошая возможность финансовой синергии, т.е. когда общий результат превосходит сумму результатов от двух отдельных видов деятельности.

     Конгломератная  диверсификация имеет место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, не имеющие связи с существующими продуктами и рынками (например, фирму, разрабатывающую компьютерные программы). Конгломератная диверсификация может обеспечить значительную финансовую синергию - в форме льгот по налогообложению, больших возможностей в обучении работников, лучшем использовании финансовых ресурсов.

     Эта стратегия в целом рассматривается  как имеющая значительный уровень  риска, так как предприятие может обладать небольшим опытом в новой технологии или работе на новых рынках и не иметь управленческих навыков для эффективного руководства новым предприятием. Направления, по которым может происходить диверсификация в области рынков и технологии.