Організвційна структура підприемства

      У цьому випадку мова йде про координованість системи першого роду, коли рішення локальних завдань елементами нижчестоящого рівня системи управління погодиться з рішенням глобального завдання, зв'язаної безпосередньо з місією системи. Для виконання цієї умови на практиці необхідне виконання ще двох умов [36]:

      - координованість другого роду - коли рішення локальних елементів погоджені із завданням вищестоящої керуючої системи (координатора);

      - координованість третього роду - коли забезпечується погодженість завдання координатора із глобальним завданням підприємства.

      Очевидно, що умова координованості всієї  системи припускає погодженість всіх завдань. У цьому випадку  глобальне завдання досягається  завжди, коли вищестоящий вирішальний  елемент координує нижчестоящі  елементи стосовно   власної мети.

      У випадку повної координованості системи управління, локальні елементи системи при достатньому рівні автономії самі будуть шукати найбільш ефективні взаємодії, пов'язані з рішенням своїх, локальних завдань, що автоматично приводить до рішення глобального завдання системи. Якщо організаційна модель являє собою не ієрархічний, а органічний тип, то для цього не обов'язково виконання постулати сумісності, а досить забезпечити координованість системи першого роду.

      Вищестояща  керуюча система (координатор) підприємства ДТЦ «Південьенергоресурс» повинен тільки правильно вибрати спосіб внутрішньорівневої координації. У класичній літературі виділяється п'ять координації:

     1. Координація шляхом прогнозування  взаємодій. Координуючий сигнал  містять у собі прогноз сполучних сигналів для нижчестоящих елементів. При цьому нижчестоящі вирішальні елементи розробляють оптимальний графік своєї роботи, припускаючи, що сполучні сигнали виявляться саме такими, якими вони були передвіщені. Даний вид координації застосуємо тільки в бюрократизованих, централізованих системах, у яких вищестояща керуюча система має повну інформацію про стан всіх підлеглих елементів.

     2. Координація шляхом оцінки взаємодій.  Координатор задає діапазон значень  сполучних сигналів, таким чином, обмежуючи області їхньої зміни. Даний вид координації менш твердим у порівнянні з першим і припускає деяку децентралізацію в прийнятті рішень локальними елементами.

     3. Координація шляхом "розв'язання" або узгодження взаємодій. У  цьому випадку нижчестоящі вирішальні елементи одержують право самостійно (за своїм розсудом) вибирати сполучні сигнали, які сприймаються як додаткові вільні змінні, обумовлені при рішенні власних завдань. Даний вид координації припускає повну децентралізацію прийняття рішень, виявляється більше діючим в органічних структурах і певним чином перегукується зі способом координації "взаємне узгодження" у класифікації Г. Минцберга.

     4. Координація шляхом "наділення  відповідальністю". Елементи нижчестоящого  рівня знають про наявність  інших елементів на тім же рівні й одержують від координатора дозвіл або заборона на горизонтальні зв'язки з іншими елементами. При цьому відома модель залежності між діями цих елементів і відгуком всієї системи. Такий спосіб координації може виявитися корисний у системах управління із середнім рівнем централізації, що тяжіє до органічного стилю управління, які проте   дозволяють централізовано визначати правила здійснення взаємодій нижчестоящими підсистемами й контролювати очікувані, чітко певні результати.

      5. Координація шляхом "створення коаліцій". Елементи нижчестоящого рівня знають про наявність інших елементів на тім же рівні й знають, які зв'язки дозволені між ними. Це приводить до коаліційного (у теоретико-ігровому змісті) відносинам. Вищестоящий елемент може так скласти правила поведінки, що застосування ігрового підходу на нижчестоящому рівні приводить до глобального оптимуму. Даний спосіб координації є більше м'яким стосовно   попередній і застосуємо тільки в системах управління органічного типу.

     Ширину (кількість зв'язаних елементів) і глибину (якого роду інформація передається) внутрішньорівневих комунікацій (для 4 й 5 способів) варто визначати дуже обережно, оскільки занадто інтенсивне спілкування між елементами одного рівня може мати негативний ефект. Перші два способи координації реалізуються в досить жорстко керованих ієрархічних системах з лінійною моделлю організаційної структури й пов'язані з одержанням нижчестоящими елементами від координатора прогнозу станів інших елементів або діапазону їхніх можливих станів. Останні три способи припускають надання нижчестоящим елементам деякої автономії, у межах якої організаційні елементи вільні самі визначати характер й інтенсивність взаємодій між собою, так, щоб досягти екстремуму своїх локальних функцій, що повинне привести й до досягнення глобальної функції системи. Ці особливості відображені на схемі взаємодії основних класів бізнес-процесів ДТЦ «Південьенергоресурс», представлені на (рис. 3.5.)

      

      Рис.3.5. Схема взаємодії основних класів бізнес-процесів організаційних структур ДТЦ «Південьенергоресурс» 

      Ефективним  інструментом формування позитивних для  підприємства ДТЦ «Південьенергоресурс» неформальних взаємодій, що забезпечує повну координованість системи управління, і дозволяє досить легко реалізувати такі способи координації як "наділення відповідальністю", "створення коаліцій", "узгодження взаємодій", є реалізація концепції системи збалансованих показників (СЗП) [1].

      Тому  що система збалансованих показників є інструментом, що орієнтує ресурси підприємства на досягнення стратегічних цілей, то в саме  й цьому полягає її координуюча функція, що, з одного боку, зменшує ступінь волі при прийнятті рішень, а з іншого боку - конкретизує вимоги, пропоновані до організаційних підрозділів й окремих співробітників.

      Таким чином, суть СЗП при вдосконаленні організаційної структури полягає в розробці набору оптимально підібраних показників, що відбивають всі аспекти діяльності підприємства, як фінансові, так і не фінансові.

      Розроблювачі  концепції СЗП Р. Каплан і Д. Нортон [53] пропонують використати наступні чотири категорії показників, що відбивають різні аспекти діяльності підприємства:

      - споживачів;

      - фінанси;

      - процеси;

      - ріст/інновації (потенціал).

      Насправді   залежно від  специфіки діяльності підприємства, від вибору пріоритетів його розвитку, від виділених ключових факторів успіху, кількість проекцій збалансованого набору показників підприємства може мінятися, наприклад, для досліджуваного підприємства ТОВ «Контракт-М» можна доцільно розглядати наступні проекції:

      - фінансова ефективність;

      - виробнича (операційна) ефективність (наприклад, тривалість виробничого циклу, продуктивність і т.п.).

      - задоволеність замовників;

      - задоволеність співробітників;

      - якість продукції;

      - ефективність постачальників сировини;

      - безпека/соціальна відповідальність/охорона навколишнього середовища.

      На  більшості підприємств близько 80%  даних, що збирають, підпадають під  дві категорії - фінансову й операційну [47].

      Досить  рідко підприємства проводять дослідження задоволеності замовників, і ще рідше проводять дослідження задоволеності співробітників. Статистика по якості й безпеці товарів, а також по контролі   сировини, що відвантажує постачальником, практично не ведеться. Це недальновидний підхід до оцінки ефективності підприємства, оскільки він концентрується тільки на показниках, що впливають на підприємство сьогодні й не відбиває причинно-наслідкових зв'язків між цими показниками й діяльністю окремих виконавців.

      Виділені  проекції показників безпосередньо повинні відбивати основні стратегічні цілі підприємства, при цьому по кожній проекції розробляються принаймні 3-5 найбільш важливих показників, контроль над якими покладає на конкретних осіб, наприклад, директора по виробництву, по збуту, по персоналу та інше. При виділенні цих показників рекомендується дотримуватися наступних принципів [29]:

      - для кожної проекції варто визначати не більше 5 цілей, що дозволить зберегти прийнятний рівень оглядовості;

      - цілі повинні бути сформульовані вербально у вигляді короткої пропозиції, наприклад, "скорочення числа поставок із запізненнями на 10%", що сприяє кращій комунікації й запам'ятовуванню;

      - варто концентруватися на тих цілях, які мають велике стратегічне значення для підприємства і які забезпечують його конкурентні переваги;

      - використати максимально конкретні формулювання цілей, бажано вимірювані в числовому вираженні.

      Наприклад, для проекції "задоволеність замовників" вихідними показниками цілей  ДТЦ «Південьенергоресурс», можуть бути:

       1) для диверсифікованості ринків збуту збільшення обсягу поставок на експорт на 2%;

       2) збільшення частки на внутрішньому ринку до 10%;

      3) збільшити частку виторгу від замовників, що звернулися повторно до 30%.

      Для проекції "задоволеність співробітників" вихідними показниками цілей можуть стати:

      1) збільшити частку фонду оплати  праці в обсязі реалізованої продукції до 10% ;

       2) забезпечити середній розряд  робітників 4,75;

       3) знизити плинність кадрів до 15%;

      4) зменшити кількість відсутніх на робочому місці по неповажних причинах до 5% робочого часу.

      Аналогічним образом розробляються вихідні  показники по кожному стратегічному  напрямку. Стратегічні цілі повинні  бути зв'язані один з одним причинно-наслідковими зв'язками. Наприклад, підвищення тарифного  розряду робітників і зменшення прогулів сприяє підвищенню якості праці, що у свою чергу приводить до підвищення якості продукції, а це дозволяє залучити нових замовників й удержати існуючих, що приведе до збільшення обсягу продажів, підвищенню прибутковості підприємства і його ринкової вартості. Причинно-наслідкові зв'язки між стратегічними цілями й показники, які їх описують представляються за допомогою побудови дерева цілей і стратегічних карт.

      Вихідні виділені показники уточнюються  й доповнюються більше детальними показниками, значеннями яких володіють виконавці нижніх рівнів управління.

      Таким чином, показники СЗП розробляються для всіх структурних підрозділів підприємства ДТЦ «Південьенергоресурс» (у горизонтальному й вертикальному аспектах). Розробка системи показників ведеться зверху вниз. Для обмеженого числа стратегічних цілей розробляється комплекс стратегічних заходів, для яких визначаються конкретні показники ефективності їхньої реалізації. Ці показники спускаються по ієрархії нижчестоящим підрозділам з вимогою визначити власні цілі (окремих структурних підрозділів), які будуть сприяти досягненню цілей верхнього рівня. Після того як підрозділу нижнього рівня організаційної ієрархії розробляють збалансовану систему показників для себе (з урахуванням цілі  верхніх рівнів), їхні цілі перевіряються на предмет відповідності цілям верхнього рівня.

      Так стає зрозуміло, який внесок у реалізацію стратегії вносить той або  інший структурний підрозділ, той  або інший виконавець. Завершується процес розробки СЗП розробкою ключових показників ефективності KПЕ, які дозволяють кожному виконавцеві контролювати власний внесок у досягнення глобальних цілей підприємства.

      Прикладом таких KПЕ - показників для менеджера служби збуту можуть бути: кількість укладених й оплачених контрактів, сумарний виторг від укладених договорів; для технолога - частка браку в зробленому обсязі продукції, відсоток переробок продукції, сумарна економія сировини й матеріалів, виражена в натуральному або грошовому вираженні та інше.