Організвційна структура підприемства

 

     Високі  темпи росту фонду додаткової зарплати на досліджуваному підприємстві ДТЦ «Південьенергоресурс» зв'язані  з ростом суми коштів на преміювання  за виробничі результати й виплатами  одноразових премій за високі трудові  досягнення, але у 2011 р. значно скоротились заохочення та компенсаційні виплати, що пов’язано з фінансовою нестабільністю підприємства у минулому році.

      Кількісний  вираз системи оплати праці, що використовується на підприємстві, знаходить у розмірі оплати праці працівників, тому проаналізуємо середньомісячну заробітну плату працівників та її динаміку. 

Таблиця 2.13.

      Середня заробітна плата працівників  ДТЦ «Південьенергоресурс» у  динаміці за 2009- 2011 р.

 

      Таким чином, середня заробітна плата  працівників ДТЦ «Південьенергоресурс»  за аналізовані періоди є більшою  ніж середньомісячна заробітна плата по галузі.

2.4. Способи удосконалення  класів моделі  організаційної структури управління підприємством ПП ДТЦ «Південьенергоресурс» 

      Найважливішою складовою розробки організаційної структури управління підприємством ДТЦ «Південьенергоресурс» є розробка системи взаємодій між підрозділами й окремими виконавцями, оскільки ефективність реалізації стратегічних цілей підприємства залежить не тільки від організації бізнес-процесів, не тільки від використовуваної моделі організаційної структури підприємства, але й від ефективності взаємодій між елементами організаційної структури.

      Аналіз  діяльності сучасних підприємств показує, що від 50 до 80% робочого часу співробітників іде на комунікації - процеси передачі інформації [29], тому ефективність взаємодій є одним з найважливіших джерел ефективності роботи всього підприємства.

      Всі взаємодій між організаційними елементами підприємства ДТЦ «Південьенергоресурс» можна умовно розділити на три види :

      1) функціональні взаємодії - є регламентованими  й зв'язані безпосередньо з виконанням співробітником покладеної на нього роботи (функції);

      2) неформальні взаємодії - не є  регламентованими, однак потенційно  можуть сприяти підвищенню ефективності  виконуваної співробітником роботи;

      3) взаємодії із зовнішнім середовищем - хоча характер таких взаємодій формально регламентований, у силу мінливості зовнішнього середовища, його високої розмаїтості й слабкої керованості з боку підприємства даний вид взаємодій має особливий статус.

      До  взаємодій останньої групи можна  віднести взаємодії підприємства з іншими незалежними економічними об'єктами, такі взаємодії здійснюються на взаємовигідних умовах кооперації.

      Такі  регламентовані взаємодії, як правило, документуються в "Положенні про  структурний підрозділ" й "Посадових  інструкціях", є обмеженими по кількості й управляються організаційно-адміністративними методами.

      Для забезпечення більшої ефективності відкритої організаційної структури  при її розробці на етапі виділення  підрозділів необхідно намагатися мінімізувати кількість функціональних взаємодій. Якщо ж зменшити кількість взаємодій неможливо, необхідно, принаймні, мінімізувати довжину взаємодій, або ж максимізувати їхню продуктивність.

      Основним критерієм довжини взаємодії є час, який  необхідний на його здійснення: так з погляду  цього критерію передача деталі для обробки з одного верстата на іншій у межах однієї робочої ділянки є більше ефективною взаємодією, чим передача деталі на іншу ділянку або в інший цех; розмова по телефоні з робочого місця є більше ефективною взаємодією, чим особиста зустріч, остання ж буде більше ефективна, чим документ, спрямований адресатові.

      Істотне зниження довжини інформаційних  взаємодій (комунікацій) можна одержати з використанням сучасних інформаційних  технологій при впровадженні на підприємстві інтегрованої комп'ютерної інформаційної системи, що сприяє підвищенню швидкості й оперативності передачі інформації між організаційними елементами [23].

      Досвід  використання комп'ютерних технологій у діяльності підприємства ДТЦ «Південьенергоресурс» показав, що методики, які успішно застосовуються для побудови автоматизованих систем управління підприємством, непридатні для рішення багатокритеріальних проблем, які виникають у вищої ланки управління в умовах невизначеності й неповноти інформації. Інформація, насичена неформалізованими даними, аналізується, переважно, на основі інтелектуального рівня й досвіду осіб, що приймають рішення (ОПР). Це обумовлено наступними причинами:

      1. Збільшується обсяг вихідної інформації, при цьому виникають проблеми з її формуванням.

      2. Виникає проблема вірогідності отриманого результату у зв'язку з розмаїтістю методів рішення завдання.

      3. Одержання прийнятного рішення, як правило, характеризується ітеративністю всього процесу пошуку рішень.

      4. Завдання вибору варіанта організаційних змін може мати безліч рішень. Щоб вибрати прийнятні рішення на етапі аналізу результатів ОПР бажана наявність функції переваги.

      Іншою проблемою є технологічне забезпечення інформаційної системи підприємства ДТЦ «Південьенергоресурс». Застарілі, погано інтегровані модулі погано відбиваються на ефективності діяльності досліджуваного підприємства, вимагають більших витрат на обслуговування й не забезпечують безпеку інформації. Інтерфейси, побудовані на терміналах, заплутують кінцевих користувачів й ускладнюють доступ до необхідних даних. Крім того, вони відрізняються відсутністю гнучкості й низкою здатністю до адаптації.

      Автоматизована  інформаційно-аналітична система  підтримки  управління організаційними змінами підприємства може повністю виконувати функції керівника-фахівця або відігравати роль асистента для ОПР. Основою проектування є знання про користувача, що лежить у визначенні двох основних типів інформації [37]:

      - характеристики користувача (психологічні, фізичні характеристики, утворення, досвід й ін.);

      - завдання користувача (діагностика, розробка сценаріїв, вибір найкращого рішення й ін.).

      При цьому якісно розроблена інформаційно-аналітична система підтримки управління організаційними змінами підприємства ДТЦ «Південьенергоресурс» згодом стане корисною не тільки для керівників підприємства, але й для менеджерів середньої ланки управління. Така система повинна задовольняти наступним вимогам [51]:

      - простота вивчення системи;

      - ефективність у використанні (результатом повинне бути реальне поліпшення організаційно-економічних параметрів);

      - користувачі, які рідко користуються системою, повинні бути готові повернутися до її використання без повторного навчання;

      - система повинна бути спроектована таким чином, щоб запобігати появи помилок і дозволяти користувачам легко виправити помилку, якщо вона була допущена.

      Таким чином, інформаційно-аналітична система  підтримки управління організаційними змінами досліджуваного підприємства, надає можливість топ-менеджерам підприємства ДТЦ «Південьенергоресурс» здійснювати ефективне управління по певних напрямках діяльності підприємства, здійснювати координацію їхньої діяльності, швидко знаходити інформацію про зміни внутрішнього стану підприємства й змінах, які відбуваються в зовнішнім економічному середовищі, відслідковувати тенденції, а також оцінювати ефективність управлінських рішень, які приймаються в умовах здійснення організаційних змін на підприємстві.

      Загальна  схема вибору управлінського рішення  в інформаційно-аналітичній системі  підтримки управління організаційними змінами підприємства представлена у додатку М.

      Така  система базується на досягненнях  в області штучного інтелекту  й реалізує наступні функції:

      -  виявлення кількісних і структурних змін у зовнішнім середовищі;

      - обробка ситуацій недостатності й суперечливості вихідних даних;

      - багатокритеріальне порівняння варіантів організаційних змін в умовах визначеності, ризику й невизначеності умов функціонування підприємства (його структурних елементів);

      - обґрунтування результатів порівняння варіантів у діалозі із ОПР;

      - аналіз стійкості ранжирування варіантів;

      - знаходження відповідного класу проблемних ситуацій і застосування відповідних моделей і методів управління для усунення  проблеми;

      - автоматична побудова плану розрахунків;

      - інтерпретація отриманого результату  мовою, зрозумілому користувачеві.

      При реалізації наведених функцій всебічне обґрунтування управлінських рішень може бути досягнуте шляхом автоматизації  внутрівиробничого управління на підприємстві ДТЦ «Південьенергоресурс». Вимоги щодо підвищення рівня організації виробництва, забезпечення координації діяльності всіх підрозділів можна виконати тільки шляхом інтеграції всіх функцій управління в єдину внутрівиробничу автоматизовану систему управління бізнес-процесами підприємства й управління організаційними змінами.

      Більше  складним завданням є організація  неформальних взаємодій, спрямованих  на підвищення ефективності виконання  функцій. Прикладами таких взаємодій  можуть бути консультації, наради, навчання, раціоналізаторські пропозиції і інше.

      Такі взаємодії важко регулювати тільки адміністративними методами управління. Вони вимагають також активного застосування економічних і соціально-психологічних методів управління, які забезпечують умови для автономного розвитку неформальних взаємодій, що є продуктивними й ефективними, як для виконавця, так і для системи в цілому.

      Ніж більше бюрократизованої є організаційна  структура, тим менше виникає  необхідність у неформальних взаємодіях - координація між елементами системи  здійснюється за допомогою стандартизації. Якщо ж організаційна структура являє собою органічний тип, координація шляхом стандартизації неможлива, відповідно формальні взаємодії не можуть охопити всіх потреб у комунікаціях між організаційними елементами, підсилюється роль неформальних взаємодій, і на перший план виходить завдання забезпечення автоматичної погодженості інтересів всіх елементів організаційної структури, що сприяла б формуванню позитивних для підприємства неформальних взаємодій в автономному режимі.