Організвційна структура підприемства

 

      Термін  „організація” вважається одним  з найуживаніших. Він використовується в таких значеннях [20]:

      - як система, і зокрема, як  система управління, що розглядається як єдиний організм;

      - як стадія процесу управління, призначена для створення нової,  або реорганізації чи ліквідації діючої системи;

      - як господарюючий суб’єкт тощо.

      У широкому розумінні, термін „організація”  означає певний порядок, а підвищення рівня організованості - впорядкування. Досягнутий порядок можна визнати повним, якщо в ньому знайшли практичне втілення чотири аспекти впорядкованості, які виходять з того, що визначені[36]:

      а) межі системи, тобто встановлено, скільки  та які системоутворюючі одиниці вона охоплює;

      б) змінні, які характеризують одиниці, що утворюють систему;

      в) встановленні допустимі співвідношення між можливими кількісними значеннями змінних шляхом накладання обмежень на кожну з них;

      г) спосіб дії кожної одиниці і схема  їх взаємодії.

      Для ефективного функціонування сучасних підприємств необхідні, перш за все, досконалі внутрішні зв’язки. Об’єднання різних частин підприємства в єдине  ціле забезпечується організаційною функцією менеджменту.

      Поняття „організація” охоплює такі взаємопов’язані елементи: мету, завдання; групування завдань для визначення видів робіт; групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою організації; делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління; створення організаційного клімату, який спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації; проектування системи комунікацій, здатної забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації; побудову єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгодження всіх елементів організації, адаптацію до змін зовнішнього середовища [44].

      Склад організаційних функцій передбачає три основні фази, кожна з яких, в свою чергу, теж складається з трьох етапів таблиці 1.1.

      Таблиця 1.1.

      Фази  організаційного процесу [20]

 

      Організація як функція менеджменту - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті - забезпечити перехід від стратегії до структури.

      Практичним  результатом виконання організаційної функції є: затвердження структури  виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв’язків між підрозділами; регламентація функцій, під функцій, робіт і операцій, встановлен­ня прав й обов’язків органів управління та службових осіб; затвердження положень, інструкцій; підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у керуючій та керованій системах.

      Повноваження  об’єднують вище керівництво з нижчими  рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та координування  завдань. Засобом, за допомогою яко­го керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування. Делегування - це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні виконуватись для досягнення мети організації. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його сам. Тому делегування - це акт, який перетворює людину в керівника.

      Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Повноваження — це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконання певних завдань.

      Розрізняють два типи повноважень: лінійні та апаратні (штабні).

      Лінійні повноваження - це повноваження, які  передаються безпосередньо від  керівника підлеглому і далі іншим  підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівникові законну владу для спрямування своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставленої мети. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти у певних питаннях без узгодження з іншими керівниками у встановлених організацією, законом або звичаєм межах.

      Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити потреб організації. Це пояснюється кількістю та різноманітністю функцій, які виконує адміністративний апарат в сучасних організаціях. Враховуючи особливості цих функцій, виділяють три типи штабного апарату:

      - консультативний апарат (спеціалісти,  залучені на постійній або  тимчасовій основі для консультування лінійного керівництва);

      - обслуговуючий апарат (напр., відділ кадрів, матеріально-технічне постачання, маркетингові дослідження, планування тощо);

      - особистий апарат (різновид обслуговуючого  апарату, який формується прийняттям  на роботу секретаря або помічника).

      Основні види штабних повноважень: рекомендаційні повноваження; обов’язкові узгодження; паралельні повноваження; функціональні повноваження; лінійні повноваження всередині апарату.

      При всьому різноманітті типів використовуваних організаційних структур підприємств  можна виділити три їхній основних класи [23]:

      - класичні лінійно-функціональні структури;

      - дивізіонні структури;

      - адаптивні організаційні структури.

      Розглянемо  більш докладно умови застосування кожного класу організаційних структур.

      Організаційна структура управління - форма системного управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів із використанням лінійних, функціональних і між функціональних зв'язків у процесі спілкування.

      Лінійні зв'язки виникають між підрозділами і керівниками різних рівнів управління, де один керівник підпорядкований іншому.

      З усього різноманіття організаційних структур управління дуже чітко виділяються дві великі групи. Це - ієрархічні й адаптивні організаційні структури (рис.1.1.)

      Рис.1.1. Класифікація видів організаційних структур управління [46]

      Розглянемо  у чому полягає їхнє розходження. 
Ієрархічні організаційні структури (їх ще називають формальними, механістичними, бюрократичними, класичними, традиційними) характеризуються твердою ієрархією влади на підприємстві, формалізацією правил і використовуваних процедур, централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності.

      Адаптивні організаційні структури (органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю  рівнів управління, гнучкістю структури  влади, слабким чи помірним використанням  формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою відповідальністю в діяльності. 
Ієрархічні структури управління мають багато різновидів. Вони утворюються відповідно до принципів, які були сформульовані ще на початку XX сторіччя.

          До елементарних структур можна віднести лінійні та функціональні організаційні структури управління. Ці види структур як самостійні не використовуються жодним великим підприємством.

      Застосування  організаційних структур першого класу  засновано на спеціалізації й  поділі управлінської праці. Спеціалізація управлінської праці приводить до розукрупнення функцій управління, підвищенню однорідності управлінських робіт, сприяє підвищенню кваліфікації праці й поглибленню знань у певній області. Серед організаційних структур даного класу виділяють: лінійну, лінійно-штабну, функціональну, і лінійно-функціональну[46].

      Лінійна структура виявляється найменш гнучкою, тому що всі функції управління зосереджені в одних руках, і при цьому можливості рішення функціональних проблем виявляються незначними, оскільки вимагають спеціальних знань. Лінійні керівники в першу чергу зайняті рішенням оперативних невідкладних проблем, а стратегічному керуванню підприємством, формулюванню й рішенню нових завдань віддається найменший пріоритет, тобто  ці завдання практично не вирішуються. Лінійні структури також не пристосовані до рішення комплексних завдань, оскільки ускладнена координація між окремими підрозділами, через те, що всі питання комплексного характеру повинні вирішуватися через першого керівника.

      У чистому виді лінійні структури практично не використаються або ж застосовуються тільки для дуже невеликих підприємств [22].

      У функціональній структурі кожен  функціональний керівник має всю  повноту влади з питань, що входять  у його компетенцію. У такій структурі  відсутній єдиний керівник, а виконавці підлеглі відразу декільком функціональним керівникам. Функціональна спеціалізація підвищує ефективність управління, сприяючи кращому рішенню окремих завдань, однак також породжує проблему між функціональної координації, розриваючи єдиний процес управління, спрямований на реалізацію загальної мети. Така організаційна система є вкрай консервативної, оскільки не сприяє створенню нових або скасуванню старих функціональних служб. У чистому виді в цей час функціональні структури майже не використаються [27].

      Найбільш  завершеною організаційною структурою даного класу є лінійно-функціональна  структура, заснована на сполученні лінійної й функціональної структури. Така структура забезпечує новий  поділ управлінської праці, при  якому лінійні ланки управління покликані приймати рішення, а функціональні - консультувати, інформувати, координувати, планувати. У такій системі зберігається принцип єдиноначальності, однак керівники функціональних служб здійснюють свій вплив на виробничі й управлінські процеси, не володіючи розпорядницькими правами [6,13,34].

      Сформулюємо  позитивні й негативні сторони  лінійно-функціональної структури [34].

      Переваги: функціональна спеціалізація апарата  управління істотно підвищує його професіоналізм й ефективність прийнятих управлінських рішень; має місце чітке розмежування повноважень, що забезпечує однозначність і несуперечність прийнятих рішень; в оргструктурі складаються стійкі й надійні зв'язки.

      Недоліки: твердий авторитарний стиль управління, відсутність автономії й самостійності нижніх підрозділів; дуже ускладнені процеси координування при виникненні необхідності меж функціональної координації: координацію виявляється можливим здійснити тільки на найвищому  рівні управління. Як наслідок цього: значна довжина й перевантаження каналів комунікації (від самих нижніх рівнів до вищого керівництва, а потім через функціональних керівників знову вниз), слабка взаємодія осіб, що приймають рішення на одному рівні, перевантаження вищої ланки управління, що не завжди виявляється в стані забезпечити координацію. У результаті залучаються додаткові помічники, які можуть підкорятися керівникам різних рівнів. Це не завжди виявляється ефективним, оскільки приводить до розростання штабної структури, невизначеності процесів прийняття рішень і зниженню відповідальності за ухвалені рішення.