Організвційна структура підприемства

      Організаційні структури другого класу - дивізіональні структури одержали широке поширення у великих підприємствах. Головна їхня відмінна риса полягає у виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів). Кожен дивізіон має свої функціональні служби й повністю відповідає за виробництво, збут продукції й одержання прибутку. При цьому управлінський персонал вищого ешелону системи управління підприємством звільняється від рішення оперативних і тактичних завдань і зайнятий переважно завданнями стратегічного управління. Виділяють кілька видів дивізіональних структур: продуктові, регіональні, з орієнтацією на конкретного споживача [18].

      У дивізіонально-продуктових структурах керівник дивізіону відповідає за виробництво й збут певного виду продукції, керівники функціональних служб підлеглі лінійному керівникові дивізіону. Підприємства з такою структурою здатні швидше реагувати на зміни умов конкуренції, технології, споживчого попиту, поліпшується координація робіт з виробництва продукту.

      У дивізіональних структурах, орієнтованих на споживача, функціональні служби формуються навколо певних груп споживачів і покликані обслуговувати їхні потреби з максимальною ефективністю. Такі структури більше поширення одержали в сфері послуг. Наприклад, діяльність комерційних банків може бути спрямована на індивідуальних клієнтів, міжнародні організації, обслуговування юридичних осіб.

      Дивізіонально-регіональні структури використаються, коли діяльність підприємства поширюється на кілька регіонів або країн. Така структура сприяє прийняттю більше ефективних рішень у дивізіонах, оскільки враховуються регіональні особливості й переваги клієнтів, особливості законодавства й соціально-економічного середовища.

      Основні переваги дивізіональних структур: конкретному продукту, споживачеві або регіону приділяється стільки ж уваги, скільки приділяє спеціалізована компанія, що забезпечує гнучкість управлінських рішень, швидку адаптацію до змін і забезпечує конкурентноздатність підприємства; відбувається розвантаження вищого ешелону управління, що дозволяє приділяти увагу стратегії розвитку компанії; перенесення відповідальності за прибуток на лінійних керівників дивізіонів допомагає наблизити їх до проблем ринку.

      Серед головних недоліків дивізіональних оргструктур можна назвати наступні: збільшення рівнів управління часто приводить до непогодженості цілей окремих дивізіонів і вищого ешелону управління; слабка координація між окремими дивізіонами, що приводить до неефективності використання загальних ресурсів; збільшення накладних витрат у зв'язку з дублюванням функціональних служб у дивізіонах; всі недоліки лінійно-функціональних структур також можуть проявлятися й в окремих дивізіонах [35].

      Дивізіональні структури широко поширені на підприємствах промислово - розвинених країн, особливо в США. У нашій же країні через ще не переборену тенденцію концентрації й укрупнення виробництв, дивізіональні структури поширені слабо [17].

      Третій  клас організаційних структур - адаптивні організаційні структури, або програмно-цільові - є особливо популярним у сучасних авторів і знаходить досить широке висвітлення в сучасній літературі [4,19,43]. Основна відмітна риса таких структур - особлива увага горизонтальним координуючим взаємодіям між ланками одного рівня управління. Серед адаптивних структур найбільше поширення одержали проектна й матрична[10].

      Проектні  структури використають при організації  цілеспрямованих змін на підприємствах: реконструкція виробництва, розробка й освоєння нових видів продукції, будівництво об'єктів та інше.

      У рамках діючої структури управління підприємством створюється деяке цільове структурне утворення - проектна команда. Така структура є тимчасовою й створюється для рішення конкретного комплексного завдання. Переваги проектної структури: проектні групи наділяються відносною автономією й у меншому ступені піддаються впливу функціональних керівників; орієнтація на кінцеву мету проекту стимулює робочу команду проекту до більше ефективного виконання покладених на них робіт; децентралізація рішення оперативних завдань забезпечує гнучкість й оперативність прийняття управлінських рішень; збалансоване вв'язування робіт з реалізації проекту з ресурсними можливостями; об'єктивна оцінка діяльності окремих фахівців; економія ресурсів; забезпечення пріоритетів глобальних цілей організації (підприємства) над локальними цілями функціональних підрозділів; досить проста система планування й звітності[39].

      До  недоліків проектної форми управління варто віднести проблему розподілу функцій між проектною й організаційною системою управління. Тобто , виникає невизначеність, які повноваження центр може передати вниз на проектний рівень управління, щоб забезпечити максимальну ефективність реалізації проекту. У результаті частина функцій по керуванню проектом (наприклад, вибір проекту, визначення строків реалізації проектів, розподіл ресурсів) залишаються прерогативою центра, що не завжди ефективно з погляду реалізації проекту.

           Матричні структури являють собою накладення проектної структури на лінійно-функціональну. При цьому утворюється два напрямки керівництва: вертикальне - управління лінійними й функціональними підрозділами й горизонтальні - управління окремими проектами, продуктами, програмами. Головна мета створення матричних структур - поліпшення координації різних структурних підрозділів підприємства з метою реалізації певного виробничих завдань, пов'язаних з досягненням глобальних цілей підприємства. По повноваженнях проектні керівники в різних матричних структурах можуть відрізнятися: від всеосяжної лінійної влади над всіма етапами проекту (виробництва), до чисто консультаційних і координуючих повноважень [9].

      Переваги  матричної структури в цілому збігаються з перевагами проектної  структури. Однак оскільки, матричні структури на відміну від проектних не є тимчасовими, вони сприяють утворенню стійких горизонтальних (часто неформальних) зв'язків. У матричній структурі відбувається розвантаження вищої ланки управління, з якого знімається обов'язок координування й з'являється можливість для рішення нових завдань, пов'язаних з оптимізацією й стратегічним плануванням; інтенсивна взаємодія підсистем, упорядкування й скорочення зв'язків (комунікацій) у процесі управління, максимізація швидкості прийняття управлінських рішень; можливість гнучкого маневрування людськими ресурсами за рахунок перерозподілу їх між проектами, але за умови збереження їхньої приналежності функціональним відділам, і як наслідок - ефективне використання робочого часу фахівців [25].

      До  недоліків матричної структури можна віднести наступне: численність управлінського персоналу; відсутність єдиноначальності часто створює умови для виникнення конфліктів між керівниками проектів і керівництвом функціональних відділів, дозвіл яких вимагає значних витрат ресурсів і часу й;  максимально твердий контроль, відсутність автономії й самостійності окремих операційних процесів; незважаючи на скорочення (зменшення тривалості) горизонтальних зв'язків, зростає їхня кількість, що при реалізації великих проектів приводить до різкого ускладнення комунікаційної мережі й істотному вповільненню процесів прийняття управлінських рішень. Нечітке визначення прав і відповідальності між виконавцями часто приводить до втрати відповідальності, анархії й зниженню ефективності роботи. Такі структури є досить складними, і дорогими не тільки при впровадженні, але й при експлуатації [10].

      Матрична  структура виявляється корисної для малих і середніх проектів, що вимагають твердої функціональної координації й контролю, у яких підсистеми сильно зв'язані між собою й у яких інтенсивно виникають нові завдання. З іншого боку, така організаційна структура є абсолютно неефективною в кризові періоди [27].

      Таким чином, при проектуванні організаційних структур виділяють два полярних підходи: механістичний й органічний (адаптивний). Головне розходження цих підходів складається в орієнтації або на максимальний порядок й організованість (механістичний), що забезпечують найбільш раціональну структуру з позиції економічних і технічних критеріїв; або на вивільнення людського потенціалу, біхейвіоральні методи управління (органічні), що забезпечують найбільшу ефективність комунікацій в організації й зниження її інформаційного перевантаження. Очевидно, що лінійно-функціональні й дивізіональні структури пов'язані з механістичним підходом, а проектні й матричні - більшою мірою  з органічним [13].

      Розглянемо  докладніше основні складові частини, що є присутнім в організаційній структурі будь-якого підприємства.

      Так, основу будь-якого підприємства становлять процеси по виробництву продукції й/або наданню послуг, то персонал або автоматичні механізми, безпосередньо зайняті в цих процесах можна розглядати як операторів, що утворять операційне ядро підприємства. Саме операційне ядро є тією базовою частиною організаційної структури, що перетворить ресурси в продукцію і є присутнім абсолютно на всіх, навіть найменших  підприємствах.

      Крім  операторів на кожнім підприємстві повинен бути, принаймні, один спеціально виділений менеджер, що займає позицію, що називана стратегічною вершиною (або стратегічним апексом), тобто  таке положення, що дозволяє йому контролювати й погоджувати дії операторів, утримувати в полі зору систему в цілому й направляти її розвиток відповідно до  обраної стратегії.

      У міру росту організації число таких керівників буде зростати - причому не тільки співробітників, що управляють операторами, але й менеджерів, що управляють менеджерами. У цьому випадку виникає деяка вертикаль управління або ієрархія владних повноважень від операційного ядра до стратегічного апекса, представлена менеджментом нижньої й середньої ланки [32].

      У міру ускладнення організації виділених  трьох частин виявляється недостатньо, виникає необхідність у появі  ще однієї групи співробітників - аналітиків, які не маючи безпосередніх розпорядницьких повноважень, взаємодіючи з лінійними керівниками, впливають  на процеси виробництва шляхом дослідження й оптимізації процесів виробництва, складання виробничих графіків, розробки технологічних норм і стандартів, підготовки й навчанні персоналу. Аналітики утворять так називані штабні служби або організаційну техноструктуру [28].

      На  більшості підприємств також  є штатні організаційні одиниці, в обов'язку яких входить надання  різних внутрішніх послуг, безпосередньо  не пов'язаних з виробництвом продукції, але прямо або побічно сприятливому підвищенню ефективності функціонування підприємства. Це допоміжний персонал, що може включати найрізноманітніші служби: від юридичного відділу, відділу по зв'язках із громадськістю й НІОКР до охорони й заводської їдальні.

      Перераховані  базові частини організації зображені на (рис.1.2.),на якому чітко видно, що стратегічна вершина, з'єднана   ієрархією, що розширюється донизу, вертикалі управління з операційним ядром, утворюють основу всієї конструкції. Ці три частини зв'язані суцільними стрілками, спрямованими на підлеглий об'єкт (об'єкт управління), які демонструють, що ці частини об'єднані єдиним ланцюжком формальних владних повноважень.

      Рис.1.2.  Базові частини організації [32] 

      Штабні служби й допоміжний персонал зображені по обох сторони від основної вертикалі управління, що підкреслює їхній непрямий зв'язок з основною лінією влади й опосередкований вплив на інші частини організації, відображене пунктирними стрілками.

      Ідеологія організації зображена у вигляді ореола, що оточує систему в цілому.

      Усяка діяльність задає два фундаментальних  і конфронтуючих один одному вимоги: необхідність поділу праці для виконання різних завдань і потреба в його координації в рамках цілісного процесу. Тому організаційні структури можуть визначатися й залежно від  способів поділу праці й координації діяльності. М. Мінцберг в [24] виділяє наступні види координації:

      1. Взаємне узгодження - досягається  координацією праці за допомогою  простого інформаційного обміну. Виконуючі окремі завдання співробітники в процесі спілкування погоджують свої дії. Даний метод знаходить застосування як в організаціях із простою структурою, у яких узгодження відбувається між елементами операційного ядра і являє собою найбільш очевидний спосіб координації дій, так й у самих складних випадках, де узгодження може відбуватися між різними частинами організації, оскільки тільки воно дозволяє забезпечити необхідний ступінь надійності дій у винятково відповідальних ситуаціях.

      2. Прямий контроль припускає, що координацію здійснює індивід, що віддає розпорядження й накази іншим співробітникам. Прямий контроль сприяє координації тому, що відповідальність за роботу інших людей, визначення завдань для них і спостереження за їхніми діями покладає на одну людину, що здатний побачити результати роботи інших людей у їхній цілісності й взаємозв'язку.

      Координація може бути також досягнута за допомогою  стандартизації, коли єдність діяльності досягається майже автоматично  на основі дотримуваних всіма співробітниками правил. Можна вказати чотири форми стандартизації [15]: стандартизація процесу праці як такого, стандартизація випуску, стандартизація знань і навичок на "вході" робочого процесу, стандартизація норм як більше загальне керівництво діяльністю.

      3. Стандартизація процесу праці  - найбільш тверда форма стандартизації - означає специфікацію, або програмування  безпосереднього змісту діяльності, завдання процедур, яким необхідно  випливати. Стандарти процесу  праці звичайно розробляють аналітики, і за допомогою їх програмувати праця співробітників таким чином, щоб забезпечити найбільш тісну координацію.