Організвційна структура підприемства

      4. Стандартизація випуску означає  специфікацію не процесу праці,  а його результатів, що дозволяє  досягти високої погодженості  різних видів діяльності. Такого роду стандарти виходять теж насамперед  від аналітиків.

      5. Стандартизація навичок - трохи  менш ефективний спосіб забезпечення  координації дій. У цьому випадку  стандартизація торкає не робочого  процесу або його результати, а, скоріше, працівника, що повинен використати у своїй діяльності певний обсяг знань і навичок. Такого роду стандартизація звичайно відбувається поза самою організацією  (наприклад, в університеті ще до того, як індивід приступає безпосередньо до праці). У цьому випадку стандарти виходять уже не від аналітика, а сприймаються оператором у ході його професійної підготовки як "вхідна умова" професії.

      6. Стандартизація норм припускає,  що всі працівники організації  розділяють якийсь загальний  набір переконань, випливають єдиної  для всієї організації місії, на основі чого й здійснюється координація дій (рис. 1.3.)

Рис. 1.3. Еволюція способів координації і їхній вплив на тип організації [24] 

      Перераховані  координаційні механізми розташовані  в порядку зростання складності організації: у міру того як ускладнюється  організаційна діяльність, трансформуються  й координаційні механізми. Від взаємного узгодження (як найпростішого механізму) до прямого нагляду, потім до стандартизації (від стандартизації праці до стандартизації навичок і норм).

      Однак, якщо стандартизувати дуже складну працю виявляється неможливим, організація знову повертається до найпростішого  координаційного механізму - взаємному узгодженню. Незважаючи на те, що  жодна  організація не може повною мірою  покладатися лише на єдиний механізм координації й практично в кожній розвинутій організації присутні всі описані механізми, однак багато організацій наголошують на  якісь певні координаційні механізми, які й визначають тип організаційної системи, а також ступінь її "механістичності" або "органічності" [24]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1.3. Проблеми вдосконалення  організаційної структури управління підприємством 

      Процеси глобалізації, вступ України у  Всесвітню торговельну організацію, зростання міжнародної конкуренції, посилення ролі науково-технічного прогресу - фактори, що ускладнюють  зовнішнє середовище функціонування підприємств і роблять  їх більш мінливими. При цьому деякі підприємства одержують можливість виходу на нові ринки, і в той же час ринки інших підприємств скорочуються за рахунок появи конкурентів. Ці тенденції повинні відбиватися й в організаційних структурах підприємств переходом від механістичних систем до органічних, децентралізацією влади, дивизіоналізацією або інтеграцією підприємств [32].

      Такі  тенденції вже зараз можна  спостерігати у вітчизняній економіці. За 2005-2009 роки, незважаючи на деяке зменшення кількості акціонерних товариств, спостерігаються дві протилежні тенденції: до відокремлення структурних підрозділів і тенденція до створення інтеграційних структур (рис. 1.4.) [33].

Рис. 1.4. Динаміка диверсифікованих суб'єктів економіки (за кількістю підприємств) [33]

      Низький рівень інноваційної активності насамперед  пов'язаний з недоліком засобів, тому що абсолютна більшість витрат на інновації здійснюється за рахунок  власних коштів підприємств таблиці 1.1.

      Таблиця 1.1.

Динаміка  інноваційної активності підприємств за 2002-2009 р.[33]

      Однак, проблема реформування організаційної структури ускладнюється й іншими факторами. По-перше, на підприємствах з переважно бюрократичними структурами, яких у вітчизняній економіці більшість, зміни болісно сприймаються як керівниками, так і підлеглими, тому що це ламає існуючий звичайний формалізований пристрій [34].

      По-друге, відсутність чітких критеріїв визначення ефективності організаційної структури ускладнює обґрунтування необхідності змін, оскільки очікуване від змін ефект є найбільш невизначеним, у порівнянні з іншими видами інновацій [33].

      На  сьогодні  практично всі підприємства України відчувають потребу  в зміні організаційної структури. Головними причинами проведення подібних перетворень є бажання придбати нові активи або бізнес; прагнення виділити й продати непрофільні активи; необхідність адекватно реагувати на постійно, що загострюється конкуренцію; потреба в підвищенні керованості більшою кількістю бізнес-одиниць і підрозділів [8].

      Ці  причини вимагають розгляду організаційної структури не окремого підприємства, а взаємозалежних підприємств, кожне  з яких може займатися різними  видами комерційної діяльності і які взаємодіють між собою в складі корпорації, холдингу або іншого інтеграційного утворення.

      В умовах ринкової економіки умовою виживаності  підприємств служить їх стійке економічне становище. Економічна стабільність підприємства визначається впливом сукупності внутрішніх і зовнішніх факторів [6].

      Зовнішні  фактори майже не залежать від  підприємств, тому вони не можуть робити помітного впливу на них. Внутрішні  фактори є залежними, тому підприємства за допомогою впливу на ці фактори  можуть змінювати рівень своєї фінансової стабільності [19].

      Однієї  із груп факторів, шляхом впливу на які  можна підвищити економічну стійкість  підприємства, є організаційно-управлінські фактори, які визначають мету й стратегію розвитку підприємства: удосконалювання організаційної структури й структури управління; оптимізація складу працівників підприємств по кількості й професіоналізму; ефективне використання праці працівників, підвищення продуктивності праці; удосконалення менеджменту; підвищення культури підприємства і його репутації; удосконалення маркетингу [4].

      Практика  функціонування вітчизняних підприємств  показує, що при розробці заходів  щодо підвищення їхньої ефективності в першу чергу увага приділяється технології виробництва, оптимізації  виробничо-господарської, фінансової діяльності, раціоналізації виконання окремих функцій. Питання ж, пов'язані з удосконалюванням організаційної структури підприємства, у цьому списку  перебувають майже не на останньому місці, оскільки в більшості випадків болісно сприймаються як керівниками, так і підлеглими[45].

      Для цього є декілька причин. Головною причиною, є традиційне використання лінійно-функціональної структури управління, що сама по собі не сприяє створенню нових і скасуванню застарілих функціональних служб, перешкоджає баченню всіма виконавчими службами загальної мети функціонування підприємства, при цьому цілі окремих служб часто не погодяться із глобальною метою підприємства. Це, в остаточному підсумку, не сприяє організаційному розвитку підприємства й приводить до виникнення стійкого внутрішнього опору.

      Другою  важливою причиною є недостатньо  розвитий рівень корпоративної культури: виконавці не ототожнюють своєї мети із цілями підприємства, а існуючі методи управління персоналом організації не дозволяють повною мірою організувати координацію діяльності окремих людей і колективів працівників, а також зацікавити їх у досягненні результатів, що йдуть на користь компанії.

      Нарешті, третьою, важливою причиною недостатньої уваги керівників до розвитку організаційної структури є відсутність у підприємств обґрунтованих критеріїв і методик визначення її ефективності [17]. У такий спосіб неможливо показати, що зростання прибутку або рентабельності обґрунтований саме вдосконалюванням організаційної структури, тому що на ці інтегральні показники впливають  й інші фактори, які також неможливо врахувати.

      Традиційно  більше ефективною вважалася та структура, що сприяє спеціалізації функцій, забезпечує масовість виконання операцій, що приводить до економії на масштабі виробництва. Однак, сучасники з ведення бізнесу не завжди розділяють такі погляди [32].

      На  відміну від вітчизняних компаній, європейські, американські й, особливо, японські компанії давно прийняли на озброєння факти розвитку корпоративної  культури й організації виробництва як найважливіші складові успіху. Такі концепції як: "ощадливе виробництво", "кайкау" - радикальні поліпшення потоку створення цінності й "кайдзен" - процеси безперервних поліпшена, ре інжиніринг бізнес-процесів, загальний менеджмент якості (TQM) - з'явилися наслідком усвідомлення необхідності корінних, радикальних змін у процесах організації діяльності підприємств, а не косметичних, локальних удосконалень[20]. Природно, ці зміни не можуть не зачіпати й організаційну структуру підприємства.

      Застосування цих концепцій у чистому виді для вітчизняних підприємств важко через відсутність серйозного досвіду в цьому питанні, а також відсутності чіткої єдиної методики проведення таких змін. У більшості випадків, якщо ці зміни й проводяться, то вони зачіпають тільки окремі процеси, не охоплюючи все підприємство (що, властиво, суперечить самим цим концепціям), і практично не торкають необхідність зміни організаційної структури.

      Вступ України у Всесвітню торговельну  організацію, пов'язана із цим необхідність підвищення конкурентноздатності підприємств на світових ринках й якості управління, вимагають рішення актуального завдання розвитку вітчизняних підприємств, пов'язаної з розробкою й реалізацією концепції створення ефективних організаційних структур.

      Такі  організаційні структури повинні відповідати наступним принципам [19]:

      - організаційна структура повинна бути погоджена з основними бізнес-процесами, що перебувають у процесі постійного вдосконалювання, а виходить, мати здатність перебудовуватися разом із процесами залежно від  змін умов функціонування підприємства;

      - організаційна структура повинна передбачати повну координованість підрозділів й окремих виконавців: як по горизонталі за рахунок предметної орієнтації процесів, так і по вертикалі - за рахунок продуманої системи узгодження цілей для різних рівнів управління;

      - система оплати праці й система мотивації повинна передбачати особисту зацікавленість кожного співробітника виконанні завдань, зв'язаних в остаточному підсумку з досягненням цілей підприємства.

      Таким чином, організаційні структури повинні постійно видозмінюватися, доповнюватися й удосконалюватися відповідно  діяльності підприємства, ринкових вимог і світового технічного прогресу [9].

      У той же час технології, за допомогою  яких підприємство може з якість організаційної структури управління й виробляти ефективні механізми забезпечення її стабільності, випробовують значні зміни [17].

      У зв'язку із цим виникає складне  питання про вибір інструментарію оцінювання організаційного потенціалу підприємства, що дасть можливість оперативно визначати внутрішні можливості й слабкі сторони господарських одиниць, виявляти сховані резерви з метою підвищення ефективності їхньої діяльності. Основу організаційного потенціалу становить організаційний ресурс керівників - функція повноважень, влади, лідерських якостей, використовуваного стилю управління й ціннісних установок [5].

      У практиці управління організаційними  змінами використають два різних підходи до вдосконалювання організаційних структур [41]. Перший підхід пов'язаний з наближенням до деякої ідеальної структури й містить у собі наступні етапи: