Організвційна структура підприемства

      1) розробку нормативної (ідеальної) структури;

      2) зіставлення діючої організаційної структури з ідеальної й виявлення розбіжностей;

      3) розробка заходів щодо наближення діючої організаційної структури до ідеального.

      Другий  підхід пов'язаний з усуненням проблем  в існуючій структурі й включає  такі етапи:

      1) опис існуючої структури;

      2) аналіз існуючої структури, з виявленням недоліків (проблем);

      3) розробка заходів щодо усунення виявлених проблем.

      Використання  першого підходу припускає застосування науково обґрунтованої організаційної структури, що повинне мати підприємство відповідно до  вимог класичної  теорії управління й накопиченого досвіду.

      Така  ідеальна організаційна структура підбирається у відповідності галузевому профілю підприємства, масштабам й умовам здійснення господарської діяльності. Однак, знайти ідеальний зразок - складне завдання, але ще більш важке завдання - його застосувати, тому що необхідно додатково враховувати такі фактори діяльності підприємства, як багатопрофільність, спеціалізація, технологічна специфіка, рівень технічної оснащеності й т.і. Таким чином, із практичної точки зору необхідна досить детально описана ідеальна структура, тоді як у спеціальній літературі пропонуються універсальні типові моделі, у яких не враховуються всі приватні особливості [38].

      Однак, це не означає, що перший підхід не застосовується на практиці. Навпроти, таке трапляється нерідко. Але часто при цьому використається порівняльний підхід, що припускає створення емпіричної бази спостережень за діяльністю схожим за деякими критеріями підприємств. У якості ідеальної організаційної структури при цьому використається, як правило, структура підприємства-аналога, максимально подібного за умовами роботи й при цьому більше ефективного й економічно стійкого [23].

      Основна проблема такого порівняльного підходу  полягає в тому, що в сучасних умовах економіки України далеко не завжди можливо підібрати потрібний  аналог.

      У зв'язку із цими причинами на практиці розповсюджений переважно другий підхід, першим важливим кроком якого є  опис діючої організаційної структури. Оскільки опис діючої організаційної структури зафіксовано у відповідних  нормативних документах (положеннях про підрозділи, посадові інструкції, штатному розкладі й ін.), теоретично скласти її опис у загальному виді нескладно. Однак, на практиці формальний опис оргструктури може істотно відрізнятися від її фактичного стану. Навіть якщо зазначені нормативні документи затверджені на дату проведення дослідження, якщо штатний розклад не суперечить ні організаційній схемі, ні інструкціям, якщо на схемі організаційної структури відбиті підрозділи всіх ієрархічних рівнів, а положення й інструкції розроблені для всіх підрозділів і посад підприємства - переходити до аналізу, як правило, ще не можна. Необхідно ідентифікувати фактичне, а не тільки формальний розподіл функцій на підприємстві [19].

      Щоб оперативно скласти продуктивний опис, що забезпечує глибокий аналіз організаційної структури, можна застосувати метод інтерв'ю, наприклад, провести з персоналом індивідуальні інтерв'ю на тему "Як будується ваш робочий день", або скласти фотографію робочого часу. Наступним методом може бути дослідження системи контролю: у всіх лінійних керівників існує відповідний набір параметрів, за допомогою яких ними оцінюється в поточному режимі робота підзвітних підрозділів й які дають чітке подання по підрозділ функціях. Далі може бути застосований класичний метод "чорного ящика": для кожного підрозділу формується по можливості повний і докладний перелік вхідних і вихідних документів.

І, нарешті, варто зробити опис окремих бізнес-процесів підприємства.

      Таким чином, тільки уточнивши цими відомими методами фактичний розподіл функцій, можна переходити до критичного аналізу організаційної структури [12].

      Однак варто враховувати, що під час  відсутності формальних критеріїв  і методів робота з оцінки організаційної структури може виявитися найвищою мірою  індивідуалізованої й неформалізованої.

      У практиці українських підприємств для оцінки діючої організаційної структури може бути успішно використана стандартна процедура дослідження інформаційного обміну між структурними підрозділами [21].

      Під інформаційним обміном у цьому  випадку підрозуміється, поряд з обміном документами, обміном інформацією із внутріфірмової комп'ютерної мережі й електронної пошти, також й усне спілкування - особисто й по телефоні [49].

      Інформація  для аналізу збирається в ході спеціалізованого анкетування, що дозволяє оцінити ступінь інтенсивності інформаційного обміну кожного підрозділу з усіма іншими й класифікувати по видах вхідні й вихідні обіги, що утворять цей самий інформаційний обмін.

      Можна виділити наступні види інформаційного обміну усередині підприємства:

      - директивні вказівки,

      - інструкції,

      - запити на узгодження,

      - узгодження,

      - інформаційні запити,

      - інформаційні повідомлення й звіти.

        В анкеті респондент описує  зв'язки свого підрозділу з  усіма іншими. При цьому неминучий суб'єктивізм бальних оцінок часто усувається процедурою їхнього наступного зіставлення й усереднення. Отримані в підсумку оцінки дозволяють:

      - виявити найбільше й найменш навантажені в інформаційному відношенні підрозділи й визначити характер взаємодії, що обумовили даний рівень його інтенсивності;

      - оцінити ступінь інтенсивності інформаційного обміну підрозділів усередині свого блоку й поза ним;

      - виявити неформалізовані відносини керівників і підлеглих;

      - оцінити ступінь автономності діяльності кожного підрозділу й ін.

      Проведена оцінка організаційної структури перерахованими засобами виступає базою для розробки пропозицій по зміні складу структурних підрозділів і посад персоналу, підпорядкованості й підвідомчості, складу виконуваних ними функцій. Однак, отримана таким способом перспективна організаційна структура, не є оптимальною. Вона може мати ряд переваг перед існуючою. Це пов'язане з тим, що можливості кількісного аналізу організаційної структури обмежені, а нормативи можуть не відбивати її фактичний стан. В області ж якісного аналізу панують суб'єктивні переваги[49]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РОЗДІЛ 2.  СИСТЕМНИЙ  Аналіз  ДІЯЛЬНОСТІ  ТА організаційної структури управління ПП ДТЦ «Південьенергоресурс» 

2.1. Аналіз основних економічних показників діяльності ПП ДТЦ «Південьенергоресурс» 

      Компанія  ПП ДТЦ «Південьенергоресурс» працює на ринку високотехнологічної металообробки  починаючи з 1995 р.

      ДТЦ «Південьенергоресурс» - це виробнича, сучасна, динамічно розвивається компанія, яка пропонує широкий спектр послуг з проектування і виготовлення виробів з металу.

      ДТЦ «Південьенергоресурс» пропонує послуги на базі власного виробничого комплексу в м. Нікополь, Днепропетровська область, 16610 Україна, вул. Дибенко 44.

ДТЦ «Південьенергоресурс»  пропонує продукцію власного виробництва:

• сейфи касові броньовані I-VIII класу стійкості;
• сейфи-сховища;
• сейфи офісні;
• вогнестійкі сейфи;
• металеві шафи для документів;
• сейфи для зброї;
• меблеві сейфи;
• оболонки сховищ: монолітні, модульні і комбіновані (посилення);
• депозитні комірки;
• блоки абонентських комірок.

ДТЦ «Південьенергоресурс»  надає послуги з:

      - лазерного різання листового  металу;

      - різанні листового металу на  гільйотинних ножицях;

      - гнуття листового металу;

      - зварювання деталей у вузли  та інше.

      Вся продукція виготовляється на сучасних верстатах провідних європейських лідерів верстатобудування (TRUMPF, ERMAKSAN, JET), які дозволяють досягати високої  якості продукції, що випускається.

      Високий технологічний рівень виробництва і оригінальність конструкторських рішень дозволяють експортувати сейфи виробництва в США, Італію та Росію. Провідними імпортерами деталей для сейфів є компанії  Німеччини та США.

      Штат  компанії ДТЦ «Південьенергоресурс»  це високопрофесійні фахівці, конструктори, технологи які в змозі вирішувати будь-які, навіть найскладніші виробничі завдання, забезпечуючи заводу широкі можливості для вдосконалення, розширення асортименту продукції та послуг, що надаються.

      На  підприємстві впроваджена система менеджменту якості, сертифікована за міжнародним стандартом ISO - 9001:2000.

      Важливим  в оцiнцi дiяльностi підприємства ДТЦ  «Південьенергоресурс» являється  поступове зростання обсягів  виробництва i реалiзацiї.

      Проаналізуємо спеціалізацію діяльності підприємства ДТЦ «Південьенергоресурс» у динаміці за 2009-2011 рр. таблиці 2.1. 

      Таблиця 2.1.

      Спеціалізація діяльності підприємства  ДТЦ «Південьенергоресурс»

      Продовження таблиці 2.1.

 

      У 2011 роцi в порiвняннi з 2010 роком обсяги реалiзацiї зменшились в грошовому вимiрi на 22069 тис.грн. (20%) i склали 87719 тис.грн.

        Таким чином, обсяг виробництва продукції за 3 роки зменшився на 25,8%. Зниження обсягів виробництва обумовлено зменшенням попиту на ринку металевих виробів у зв`язку з фiнансово-економiчною кризою в країні.

        Середньорічний темп росту (Т_рост) випуску та реалізації продукції можливо розрахувати по середньоарифметичної зваженої за допомогою формули: 

                                          (2.1) 

      де  - кількість років за які аналізується випуск продукції,

n - темп приросту по рокам.

T_1, T_{2 ,} T₃ – темпи приросту по рокам.

      Тобто, середньорічний темп приросту складає  мінус 14%, що є негативним фактором для  підприємства.

      Для визначення рівня оснащеності підприємства основними фондами застосовують такі показники: фондоозброєність, фондовіддача, фондомісткість продуктивність праці.

      Розглянемо  динаміку показників рівня виробництва  на ДТЦ «Південьенергоресурс» у  таблиці 2.2. за допомогою фінансової звітності за відповідні роки (додаток  А-Д) 
 
 

      Таблиця 2.2.

      Показники економічної діяльності підприємства ДТЦ «Південьенергоресурс»