ТЕМА 5. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ІННОВАЦІЙНІЙ ДІЯЛЬНОСТІ
- Особливості та принципи управління персоналом в інноваційній діяльності
- Методи оцінки ділових якостей менеджера
- Формування творчих колективів, стилі керівництва та організація праці
- Особливості нормування і оплати праці в інноваційній діяльності.
Тема охоплює такі питання:
Особливості інноваційного менеджменту у сфері управління персоналом:
- складність, новизна і оригінальність (неповторюваність) робіт;
- високий рівень невизначеності результатів НДіДКР і, відповідно, ризик інвестування;
- недостатнє інформаційне забезпечення досліджень;
- висока плинність кадрів.
Загальні принципи управління персоналом (Анрі Файоль):
- розподіл праці;
- повноваження (компетенція і відповідальність);
- дисципліна;
- отримання наказів від безпосереднього керівника (пряме керівництво);
- єдність напряму (кожна група повинна об`єднуватись єдиним планом в межах загальної цілі і мати одного керівника);
- підпорядкованість особистих інтересів загальним;
- справедлива винагорода персоналу;
- централізація у розумній пропорції з децентралізацією (спеціалізацією);
- скалярний ланцюг (від керівника вищої ланки до низової ланки);
- порядок (“місце” для всього і все на своєму “місці”);
- справедливість;
- стабільність робочого місця для персоналу (висока плинність кадрів знижує ефективність);
- ініціатива;
- корпоративний дух.
Правила управління персоналом (Ернст Дейл):
- не ускладнювати схему управління багаточисельними менеджерами з нашаруванням рівнів підпорядкованості;
- не дозволяти горизонтального втручання менеджерів у роботу інших підрозділів;
- не застосовувати надмірного контролю, об`єднувати групи з єдиними функціями під керівництвом однієї особи, причому таких груп повинно бути не більше п`яти;
- формулювати несуперечливі завдання для конкретних служб.
Вимоги до професійної компетенції менеджера (Румянцева З.П.):
- розуміння природи управлінської праці і процесів менеджменту;
- знання посадових і функціональних обов`язків, способів досягнення цілей і підвищення ефективності роботи організації;
- вміння використовувати сучасні інформаційні технології і засоби комунікацій;
- мистецтво управління людськими ресурсами;
- мистецтво налагоджування зовнішніх зв`язків;
- здатність до самооцінки, правильних висновків і безперервного підвищення кваліфікації.
Вимоги до професійного рівня менеджера (Р.А.Фатхутдінов):
- знання і професійні вміння:
- вміння обґрунтовувати і приймати рішення в змінних і невизначених ситуаціях;
- професійну інформованість у даній галузі;
- ознайомлення зі світовим досвідом менеджменту;
- вміння управляти ресурсами, прогнозувати і планувати роботу;
- вміння використовувати сучасні інформаційні технології, засоби комунікацій.
- здатність працювати з людьми і керувати самим собою:
- почуття обов`язку;
- чесність у відносинах і довіра до партнерів;
- вміння чітко висловлювати думки і переконувати;
- шанобливе і турботливе відношення до працівників незалежно від їх статусу;
- здатність до швидкого відновлення фізичних і духовних сил.
Категорії вимог до професійної компетенції менеджера інноваційної організації:
- знання теорії і наявність навичок у сфері управління;
- комунікабельність і вміння працювати з людьми;
- компетентність у сфері спеціалізації інноваційної організації.
Структура робочого часу менеджерів на різних рівнях ієрархії
- вищий рівень – СЗ – 60%; ТЗ – 25%, ОЗ – 15%;
- середній рівень – СЗ – 25%, ТЗ – 50%, ОЗ – 25%;
- низовий рівень – СЗ – 10%, ТЗ – 25%, ОЗ – 65%.
(СЗ – стратегічні завдання, ТЗ – тактичні завдання, ОЗ – оперативні завдання)
Вищий рівень
Середній рівень
Низовий рівень
Практична оцінка ділових якостей особи як менеджера здійснюється за критеріями:
- ділові якості
(освіта, знання та досвід);
- здібності (талант, геніальність, здібності у даній сфері);
- культурний ценз і ерудиція;
- чесність і порядність;
- характер (воля, активність, самостійність, обов`язковість, оперативність, турбота про колег, сприйняття критики, вміння визнавати помилки);
- орієнтація інтересів (матеріальна, соціальна, духовна);
- вік (молодий, середній, похилий);
- здоров`я (хороше, задовільне, погане).
Для експертної оцінки “якостей” визначається наявність чи вплив конкретної ознаки на ефективність менеджменту:
- 1 бал – „якість” відсутня або вплив негативний;
- 2 – „якість” виявляється іноді або вплив неістотний;
- 3 – „якість” виявляється нейтрально, як і вплив;
- 4 – „якість” виявляється часто і вплив позитивний;
- 5 – „якість” виявляється систематично, вплив більше, ніж позитивний.
Кадрове планування передбачає:
- визначення кількості фахівців у розрізі професій, планування потреби на кожному з етапів;
- визначення способів залучення і скорочення персоналу;
- планування використання кадрів відповідно до їх здібностей;
- планування розвитку кадрового потенціалу;
- визначення витрат на оплату праці персоналу.
Соціоматриця для групи
3 3
3 2
0
1 1
1 1
3
4 4
4 3
3
Отримані вибори (+)
(-)
Всього
4
2
2
- -
+ + Х
Д
5
4
2
2
+ +
- Х -
Г
4
2
2
0
+ + Х
о о
В
3
4
2
2
+ Х +
- -
Б
2
4
3
1
Х + +
+ -
А
1
Примітка
Всього
Отримані вибори
+
-
Кого вибирає
1 2
3 4 5
Хто вибирає (П.І.Б.)
№ з/п
Для складання соціопрограми встановлюють символіку відношень:
А
А
А
В (позитивний вибір А по відношенню до В)
В (негативний вибір В по відношенню до А)
В (взаємний позитивний зв`язок)
Оцінка за допомогою питання “З ким Ви хотіли б розробляти інноваційний проект?”
Г
керівник
Х
А
Б
В
Найважливіші ознаки сприятливого морально-психологічного клімату:
- довіра і вимогливість членів групи;
- доброзичливість і ділова критика;
- вільне висловлення власної точки зору;
- відсутність тиску з боку керівника;
- достатня інформованість членів групи;
- задоволення належністю до групи;
- високий ступінь взаємодопомоги;
- відповідальність за стан справ кожного з групи.
Основні “школи стилю”:
- ”шкала влади” від ліберального, демократичного до авторитарного (керовані працівники – об`єкти управління);
- “шкала пріоритетів” – керівник відноситься до членів групи як до суб`єктів управління.
Стилі управління:
- Х – авторитарний (пряме регулювання і жорсткий контроль);
- Y– демократичний (делегування повноважень, покращання відносин);
- Z - японський (довготривала система найму, колективні права і відповідальність, неспеціалізована кар`єра, неявний контроль і всебічна турбота про персонал).
Для раціоналізації витрат часу менеджера необхідно:
- знати, на що витрачається час;
- витрачати на те, що потрібно;
- робити все якнайшвидше.
Причини перевантаження менеджера:
- помилкові пріоритети;
- недостатнє делегування повноважень;
- надмірна зайнятість поточними справами.